De essentie van de eigenrisicobeoordeling (ERB)

Het begint met de ‘e’ van ‘eigen’ van het bestuur!

Uitgave voor pensioensector Leestijd 15 minuten

Management Samenvatting

De essentie van de eigenrisicobeoordeling (ERB), begint met de ‘e’ van ‘eigen’. Het gaat in eerste instantie om uw visie en inzichten (performance), rekening houdend met de wettelijke kaders (conformance) en vanuit uw maatschappelijke verantwoordelijkheid (socialformance). Om u, als pensioenfondsbestuurder, te helpen bij het beantwoorden van deze vragen en te faciliteren bij de gedachtevorming over de ERB hebben wij een e- handboek ERB geschreven waarvan dit de managementsamenvatting is in de vorm van een whitepaper. In dit whitepaper geven wij onze visie op hoe u pragmatisch een stappenplan kunt doorlopen voor uw ERB.

Definitie van de ERB: een begrip met meerdere interpretaties

Pensioenfondsen hebben sinds de invoering van IORP II in 2019 te maken met de eigenrisico-beoordeling [bron 1]De ERB is in Nederlandse wetgeving geïmplementeerd met artikel 18b Besluit financieel toetsingskader. De kernpunten van dit artikel hebben wij in bijlage 1 samengevat.. De ERB heeft als doel om robuuste, toekomstgerichte en toekomstbestendige strategische besluitvorming te realiseren en bij te dragen aan doelmatig risicobeheer. De ERB is geïntroduceerd in navolging van banken en verzekeraars waar de Internal Capital Adequacy. De ERB is in Nederlandse wetgeving geïmplementeerd met artikel 18b Besluit financieel toetsingskader. De kernpunten van dit artikel hebben wij in bijlage 1 samengevat. Assessment Process (ICAAP) [bron 2] respectievelijk de Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) [bron 3] al enige jaren gemeengoed is én in onze visie haar waarde heeft bewezen.

De definitie van de ERB is multi-interpretabel

De definitie van de ERB kan op meerdere manieren worden uitgelegd:

  1. De ERB als instrument: de ERB is een strategisch instrument dat ingezet wordt om een strategisch besluitvormingsproces te faciliteren en robuuster te maken voor het fonds en de deelnemers;
  2. De ERB als proces: de ERB is een proces voor doelmatig en integraal risicomanagement waarbij scenariomanagement technieken en het perspectief van de deelnemer een belangrijke rol spelen;
  3. De ERB als product: het ERB-proces mondt uit in een ERB-rapportage die een belangrijke rol speelt in de communicatie van het fonds richting haar stakeholders over strategische besluitvorming in relatie tot het risicoprofiel van het fonds.

De definitie van de ERB is hiermee multi-interpretabel omdat het veel facetten kent.

Drie type ERB’s: regulier, tussentijds volledig en tussentijds partieel
De reguliere ERB dient minimaal eenmaal in de drie jaar te worden uitgevoerd. De reguliere ERB is daarmee onderdeel geworden van uw reguliere strategische risicomanagement cyclus. Uiterlijk op 13 januari 2022 (drie jaar na de invoering van IORP II) dienen pensioenfondsen de eerste reguliere ERB uit te hebben gevoerd. In de praktijk zal dit betekenen dat in (eind) 2021 de eerste reguliere ERB wordt uitgevoerd, tenzij de sectortoezichthouder, De Nederlandsche Bank (DNB), met geaccordeerd uitstel komt voor individuele fondsen.

Daarnaast dient tussentijds een ERB te worden uitgevoerd bij potentieel significante wijzigingen (triggers) in het risicoprofiel. Afhankelijk van de situatie kent de tussentijdse ERB een partiële en een volledige variant [bron 4]:

  • De tussentijdse ERB wordt partieel uitgevoerd indien de wijziging van het risicoprofiel alleen gaat over specifieke onderdelen. De tussentijdse ERB focust zich dan uitsluitend op de onderdelen waarvan het risicoprofiel (potentieel) wijzigt.
  • Bij een wijziging in het risicoprofiel op meerdere onderdelen kan worden besloten tot een volledige tussentijdse ERB.

Inzetten op een leercurve, de oefen-ERB
Ter voorbereiding op de eerste (reguliere of tussentijdse) ERB zijn veel fondsen het ERB-traject gestart. Vanuit onze visie zouden fondsen dit jaar zoveel mogelijk moeten inzetten op een leercurve waarbij gaandeweg kennis wordt gemaakt met de ERB en inbedding wordt gerealiseerd binnen de bestaande organen en bestuurscycli van het fonds. Het is een mogelijkheid voor het bestuur, de sleutelfunctiehouders en de commissies om kennis te maken met de ERB. Ter inbedding van de ERB in de organisatie zouden fondsen kunnen nadenken over een zogenaamde oefen-ERB.

Een oefen-ERB draagt bij aan het ontwikkelen van uw eigen visie
Heeft u er al over nagedacht om te ‘oefenen’ met een ERB in 2020? In dit geval hoeft deze ‘oefen-ERB’ niet naar DNB verzonden te worden (tenzij de toezichthouder u expliciet heeft verzocht om in 2020 een ERB aan te leveren). Het gaat hierbij om het leereffect voor het bestuur en om de begrippen en processtappen te doorleven en af te stemmen op het fonds. De sleutelfunctiehouder risicobeheer kan dit proces opzetten en voorbereiden voor het bestuur.

In onze visie is de sleutelfunctiehouder risicobeheer de regievoerder over het ERB-proces. De reden hiervoor is dat de ERB naast het verbeteren van strategische besluitvorming ook tot doel heeft om de doelmatigheid van risicomanagement te beoordelen, inclusief het monitoren van het risicoprofiel. De sleutelfunctiehouder risicobeheer vervult een sleutelrol bij de inhoud en het proces van uw risicomanagement. Het is dan in onze visie wel zo logisch en praktisch om deze regierol bij de sleutelfunctiehouder risicobeheer te beleggen.

Tevens willen wij benadrukken dat het uitvoeren van een oefen-ERB bijdraagt aan het ontwikkelen van uw eigen visie. Binnen de kaders van de wet is de invulling én de wijze waarop de ERB wordt uitgevoerd door de toezichthouder vrijgelaten ter eigen invulling. Het hebben van een visie op hoe de ERB het best tot haar recht komt, is essentieel voor het creëren van toegevoegde waarde.

De ‘e’ van eigen is bij het ontwikkelen van deze visie een belangrijke factor. Immers, elk fonds heeft haar eigen strategie en risicoprofiel en daarmee ook een eigen ERB. Ook de proportionaliteit van de wet- en regelgeving voor uw fonds speelt hierbij een belangrijke rol. De visie op de ERB dient te zijn afgestemd op de aard, omvang, complexiteit, sensitiviteit en materiële risico’s van het fonds. Een oefen-ERB biedt de mogelijkheid om de visie van uw fonds nader te definiëren voordat u straks een ‘echte’ ERB gaat uitvoeren. 

Ondersteunend aan uw eigen visie: een concreet stappenplan
Met onze visie, cross-sectorale én cross-thematische kennis dragen wij graag bij aan de (verdere) ontwikkeling van het integraal risicomanagement bij pensioenfondsen, en delen daarom onze visie op hoe u de ERB praktisch en doelmatig kunt opzetten en uitvoeren. Het doel is om een structuur en denkmodel te bieden op basis waarvan u uw eigen visie op het proces kunt vormen, passend bij uw eigen fonds en op uw eigen tempo. Ook weer passend binnen uw eigen bestuurscycli.

Ondersteunend aan uw eigen visie:
een concreet stappenplan

Wij geven in deze publicatie onze visie op de ERB aan de hand van 7 stappen: 

De 7 stappen hebben betrekking en zijn toepasbaar op de (driejaarlijkse) reguliere ERB maar ook op de tussentijdse ERB. Indien u een tussentijdse ERB partieel uitvoert dan worden in onze visie nog steeds alle 7 stappen doorlopen, alleen worden dan specifieke stappen toegespitst op de aanleiding van de tussentijdse ERB, de zogenoemde ERB-trigger, waardoor focus ontstaat op de (bij die trigger) relevante onderdelen van uw risicoprofiel.

In dit whitepaper bespreken wij per stap de essentie en relevantie en lichten wij de stappen toe aan de hand van een concreet praktijkvoorbeeld. Wij hebben daartoe een fictief pensioenfonds, Pensioenfonds AQ, gedefinieerd. Papier is immers geduldig en het is van belang dat de ERB écht gaat leven.

Het stappenplan start met stap 1, de voorbereiding. In deze stap gaan wij expliciet in op het voor het eerst uitvoeren van de ERB en de daaropvolgende keren. Bij de eerste keer spelen immers zaken als het opbouwen van bewustzijn, kennis over de ERB en het opstellen van ERB-beleid een rol. De daaropvolgende keren kunt u voortbouwen op wat u de eerste keer al heeft gedaan en zal de voorbereidingsfase naar verwachting beperkter zijn. Dit is te vergelijken met andere beleidscycli die u al eerder heeft doorlopen. De eerste keer is altijd een zogenaamde ‘taaie-fase’. Veel papierwerk en het begrijpen en herkennen van nieuwe begrippen. 

Voorbereiding

In onze visie begint de voorbereiding op de eerste ERB met beeldvorming en het creëren van bewustzijn. Het is daarbij essentieel dat het bestuur een dialoog voert over de motivatie achter de ERB, zodat de ERB wordt uitgevoerd vanuit zowel een performance- als ook een conformance perspectief, en ook rekening houdend met het socialformance perspectief.

Tevens is het belangrijk dat u voorafgaand aan de eerste ERB het proces en de governance vastlegt in een ERB-beleidsdocument zodat de taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn voor de interne stakeholders. In het ERB-beleidsdocument legt u ook het besluitvormingsproces vast van het uitvoeren van een tussentijdse ERB bij significante wijzigingen in het risicoprofiel. De monitoring van uw risicoprofiel gedurende uw ERB-cyclus is hierbij de essentie. Wij raden aan om een lijst met triggers te bepalen en hierbij de verbinding te maken met het risicoprofiel en meetbare indicatoren op te stellen op basis van uw risicotolerantiegrenzen. Tevens raden wij aan om bij de triggers ook een overzicht van events toe te voegen waarbij op voorhand naar verwachting sprake zal zijn van een trigger (zogenaamde trigger-events). Op deze manier kan vroegtijdig worden geconcludeerd of er sprake is van een potentiële wijziging in het risicoprofiel en het uitvoeren van een tussentijdse ERB.

De lijst met triggers en trigger-events gebruikt u vervolgens als richtlijn bij de monitoring van uw risicoprofiel en bij de beoordeling van events om te bepalen of er sprake is van een trigger. Het monitoren van het risicoprofiel is in detail uitgewerkt als onderdeel van stap 7 van dit stappenplan waarin tevens het zogenaamde ‘ABCD-triggermodel’ wordt geïntroduceerd.

Het bovengenoemde is met name relevant bij de voorbereiding op de eerste ERB. Bij de daaropvolgende ERB’s bouwt u immers voort op wat u al heeft en dient u het beleid en de triggers te beoordelen op relevantie, juistheid en volledigheid.

Ten slotte is het voor al uw ERB’s, uiteraard ook voor de eerste ERB, essentieel om de strategische beleidscyclus en het risicoprofiel voorafgaand aan de ERB te actualiseren. De strategische beleidscyclus vormt het startpunt voor het opstellen van het basisscenario (stap 2) en een actueel beeld van uw risicoprofiel helpt bij het definiëren van de juiste scenario’s (stap 3). Wij willen benadrukken dat het essentieel is om niet uitsluitend te focussen op het financiële risicoprofiel, maar zeker ook de niet-financiële elementen uit uw risicoprofiel mee te nemen.
Is uw strategische beleidscyclus en risicoprofiel up-to-date?

Na de voorbereiding op uw ERB bepaalt u uw basisscenario.

Bepalen basisscenario

De essentie van het basisscenario is het vertalen van de strategische beleidscyclus naar de toekomst toe waarbij u vastlegt hoe de huidige financiële en niet-financiële indicatoren zich ontwikkelen over de horizon van uw strategische beleidscyclus.

Bij het opstellen van het basisscenario is het essentieel dat er een consistent geheel bestaat tussen het basisscenario en uw strategische beleidscyclus. Indien inconsistenties bestaan tussen de strategische beleidscyclus en het basisscenario kunnen conclusies worden getrokken die niet te herleiden zijn tot uw bestaande strategische keuzes en daardoor onjuist zijn of niet relevant voor uw fonds. Het basisscenario dient daarom een 1-op-1 doorvertaling te zijn van uw huidige geïmplementeerde strategische beleidscyclus. In de ERB zet u vervolgens risico’s en/of kansen tegen dit basisscenario af. Hiervoor bepaalt u scenario’s.

Bepalen scenario’s

Om uw basisscenario te onderzoeken op robuustheid en toekomstbestendigheid maakt u gebruik van scenario’s die u inzicht bieden in potentiële kansen en risico’s. De scenario’s die betrekking hebben op risico’s worden in het kader van de ERB ook wel stress-scenario’s genoemd.

Om het begrip scenario’s te structureren en te definiëren hanteren wij vier niveaus:

 

  1. Meta-niveau: ontwikkelingen in de denkbeelden over de maatschappij (voorbeeld: globalisering, verduurzaming, individualisering);
  2. Macro-niveau: ontwikkelingen binnen een systeem (voorbeeld: financiële crisis, stikstof crisis);
  3. Meso-niveau: ontwikkelingen binnen de (pensioen)sector (voorbeeld: nieuw pensioencontract);
  4. Micro-niveau: ontwikkelingen op het niveau van het (individuele) pensioenfonds, de aangesloten sector(en)/sponsor(s) en haar deelnemers (voorbeeld: fusie, wijziging van de regeling, dekkingsgraadontwikkeling).

Om scenario’s te bepalen zijn er twee ‘aanvliegroutes’:

  • Top-down: u bepaalt top-down een scenario (langs bovenstaande niveaus) en stelt daar vervolgens de impact van vast op uw risicoprofiel (stap 4). Voorbeeld: u stelt een scenario vast voor een verdere stijging van de levensverwachting. In stap 4 bepaalt u de impact van deze ontwikkeling op uw pensioenfonds.
  • Bottom-up: u bepaalt bottom-up (eveneens langs bovenstaande niveaus) welk scenario er plaats dient te vinden om een bepaalde impact (in stap 4) waar te nemen op het fonds en de deelnemers. Voorbeeld: u bepaalt met hoeveel jaar de levensverwachting moet toenemen om een daling van de dekkingsgraad van 5% tot gevolg te hebben. De uitwerking en impactanalyse van dit bottom-up scenario op detailniveau vindt in stap 4 plaats.

De essentie van deze stap is dat er scenario’s worden bepaald waarbij een duidelijke relatie bestaat met uw huidige strategische beleidscyclus (zoals vertaald in het basisscenario) en het risicoprofiel. De scenario’s worden samen met het basisscenario besproken en goedgekeurd door het bestuur.

Vervolgens wordt de impact van de scenario’s bepaald in een impactanalyse.

Impactanalyse

Het is essentieel om de impact van de scenario’s te bepalen ten opzichte van uw basisscenario. Op deze manier borgt u dat de impact van scenario’s ten opzichte van uw huidige strategische beleidscyclus inzichtelijk wordt. De impactanalyse voert u uit door per scenario de gevolgen voor uw fonds en uw deelnemers te bepalen door middel van de ontwikkeling van financiële en niet-financiële indicatoren.

De gevolgen worden zowel zonder als met beheersmaatregelen inzichtelijk gemaakt om het effect van de beheersmaatregelen in de besluitvorming mee te kunnen nemen. Om de impactanalyse uit te voeren kunt u gebruikmaken van diverse instrumenten. Bij pensioenfondsen is een ALM-studie een herkenbaar instrument in het kader van financieel balansmanagement en financieel risicomanagement. In onze visie is de ERB niet hetzelfde als uw ALM-studie. De reden hiervoor is dat de ALM-studie uitsluitend focust op specifieke elementen uit het financiële domein, waar de ERB staat voor integraliteit, relevantie en de discussie om te komen tot uw eigen keuze van specifieke scenario’s en beheersmaatregelen centraal stelt.

ERB-tooling kan worden ingezet om de gewenste integraliteit en relevantie te bewerkstelligen en de discussies in uw bestuur te faciliteren. Voor het financiële domein wordt (onderliggend) nog steeds gebruik gemaakt van gebruikelijke ALM-rekenregels, maar dan wel binnen tooling die in onze visie voldoet aan drie criteria:

  1. De tooling faciliteert uw proces (in plaats van dominantie);
  2. De tool is interactief (u kunt zelf aan de knoppen zitten, zelf keuzes bepalen);
  3. De tool is transparant in input en aannames (dus geen black box, begrijpen van proces en uitkomst).

Het gebruik van tooling moet in onze visie zo zijn ingericht dat deze de impactanalyse ondersteunt waardoor de doelmatigheid van uw ERB en daarmee van uw risicobeheer wordt vergroot. De tool mag niet de leidende (dominante) factor van het proces zijn.

    Vanuit de impactanalyse voert u vervolgens een beoordeling uit en benoemt u acties.

    Beoordelen en benoemen acties

    Als onderdeel van deze stap beoordeelt u de impact uit stap 4 in relatie tot uw risicohouding, risicobereidheid en risicotoleranties. Op basis van de materialiteit van de afwijkingen, de urgentie in de tijd en de kwaliteit van de data, bepaalt u of acties noodzakelijk zijn voor aanvullende beheersing, aanscherpen van de monitoring, wijzigen van het risicoprofiel dan wel wijzigen van de strategie. Ook de inzet van de kapitalisatie van operationele risico’s (S9) komt hier aan de orde, gegeven de beoordeling van het bestuur. Mede ingegeven door de introductie van de term operationeel risicomanagement – beheer operationele risico’s in IORP II.

    Het is essentieel dat de verantwoordelijkheid voor eventuele acties wordt belegd bij een bestuurder of commissie zodat het eigenaarschap voldoende geborgd is om de actie ook daadwerkelijk te kunnen implementeren.

    Als onderdeel van deze stap legt u ook de uitkomsten van de processtappen 1 tot en met 5 vast in de ERB-rapportage die wordt voorgelegd aan het bestuur ter vaststelling. Voorafgaand aan de vaststelling en het toesturen naar de toezichthouder betrekt het bestuur de interne stakeholders zoals het interne toezichthoudende orgaan en alle sleutelfuncties. In stap 5 van dit whitepaper gaan wij in op de elementen waaruit deze ERB-rapportage bestaat en het proces van de vaststelling.

    Na het goedkeuren van de rapportage volgt de communicatie over de resultaten.

    Communiceren resultaten

    De vastgestelde ERB-rapportage wordt als onderdeel van stap 6 aan de toezichthouder en alle betrokken interne stakeholders gecommuniceerd. De essentie is dat de ERB-rapportage een belangrijk document is in de strategische besluitvorming, het strategisch risicomanagement van het fonds en als middel dient om het risicobewustzijn in de organisatie te vergroten.
    Tevens raden wij u aan een samenvatting op te nemen in het jaarverslag van uw fonds en de communicatie inhoudelijk te beoordelen op de principes duidelijk, correct en evenwichtig. In stap 6 gaan wij nader in op de inhoud van deze samenvatting.

    Met het communiceren over de resultaten rondt u de (eerste) ERB af. U voert de reguliere ERB minimaal driejaarlijks uit. In de tussentijd dient u bij events en strategische besluitvorming vast te stellen of er sprake is van een trigger voor een tussentijdse ERB. Dit doet u door te monitoren en te rapporteren over uw triggers en daarmee uw risicoprofiel.

    Monitoren en rapporteren risicoprofiel

    Met het doorlopen van stap 1 tot en met 6 heeft u de (eerste) ERB afgerond. U staat hiermee aan het begin van een nieuwe driejaarlijkse cyclus. Tijdens deze cyclus kan het bij een significante wijziging in uw risicoprofiel noodzakelijk zijn om een tussentijdse, volledige of partiële, ERB uit te voeren. Het borgen van de ERB in uw strategische beleidscyclus is nu relevant. Daarin is het monitoren van ERB-triggers en daarmee het risicoprofiel de essentie. Dit monitoren zal plaatsvinden in de strategische risicomanagementrapportage.

    In de praktijk komt het erop neer dat u de ontwikkelingen van het risicoprofiel monitort en potentiële trigger-events beoordeelt op impact op het risicoprofiel. U gebruikt hierbij uw ERB-beleid dat u in stap 1 heeft vastgesteld en waarin u een richtlijn heeft opgenomen voor potentiële trigger-events en de beoordeling daarvan.

    In sommige gevallen zal het uitvoeren van een tussentijdse ERB een duidelijk gevolg zijn van een trigger-event, in andere gevallen zal aanvullende analyse nodig zijn, hetzij vanuit de commissie risicobeheer, hetzij vanuit andere commissies. Ter ondersteuning van aanvullende analyses presenteren wij het zogenaamde ‘ABCD-triggermodel’ dat ondersteunt bij het analyseren van potentiële trigger-events.

    In dit model beoordeelt u een potentieel trigger-event langs vier assen:

     

    1. De complexiteit van het event gaat over de vraag in hoeverre het event en de verdere ontwikkeling te overzien is. Is er sprake van een grote onzekerheid wat er precies is gebeurd en hoe het verdere verloop zal zijn, dan betreft het een complex event. Hoe complexer een event, des te meer een ERB voor u waarde kan toevoegen.
    2. De zwaarte van het event gaat over de zwaarte/diepte van de impact. Is er sprake van impact, maar is de impact beperkt? Of is de impact al zichtbaar en is de verwachting dat deze naar de toekomst verder zal groeien? Wederom geldt dat hoe dieper de potentiële impact op uw risicoprofiel, des te eerder er sprake is van een trigger.
    3. De horizon van een event gaat over de termijn waarop de impact van het event op het risicoprofiel zichtbaar wordt en blijft. Is er sprake van directe impact, op de korte termijn (<1 jaar) en/of langere termijn (3 tot 5 jaar)? En is de impact blijvend of is er sprake van een tijdelijke wijziging? Ook hier geldt dat hoe impactvoller een event is (dat wil zeggen: een langere horizon waarop blijvende wijzigingen plaatsvinden), des te meer een ERB voor u waarde kan toevoegen.
    4. De omvang van een event gaat over de vraag op hoeveel thema’s of domeinen [bron 5]Wij hanteren hiervoor de clustering van risico’s naar 5 domeinen Kapitaalmanagement, Reputatiemanagement, Uitvoering, IT en Besturingsfilosofie uit het RAVC denk- en werkmodel. er een impact is. Hiermee stelt u vast hoe omvangrijk de potentiële wijzigingen op uw risicoprofiel zijn. Voor de omvang geldt dat hoe meer domeinen er worden geraakt, des te eerder een volledige (in plaats van een partiële) tussentijdse ERB moet worden uitgevoerd.

    De uitkomsten van de analyse naar de complexiteit, zwaarte en horizon (A + B + C) kunnen door het bestuur worden gewogen in relatie tot het risicoprofiel om vast te stellen of er sprake is van een daadwerkelijke trigger, waardoor er dus een tussentijdse ERB wordt uitgevoerd. Op basis van de omvang (D) van het event en de proportionaliteit van de wet- en regelgeving voor uw fonds bepaalt u of er sprake is van een partiële of volledig tussentijdse ERB.

    Onderdeel van de monitoring van het risicoprofiel is ook het monitoren van de acties uit de (vorige) ERB. De commissie risicobeheer & compliance en de sleutelfunctiehouder risicobeheer zijn in onze visie verantwoordelijk om te monitoren of de acties zoals vastgelegd in de ERB-rapportage volledig, juist en tijdig worden opgevolgd. Het bestuur is en blijft eindverantwoordelijk voor het implementeren van de acties.

    Met het monitoren van en rapporteren over het risicoprofiel hebben wij alle onderdelen van de ERB behandeld.

    Best practice guidance DNB over ERB vs. de ‘e’ van eigen van uw fonds
    Vanuit onze praktijk horen wij dat DNB ideeën heeft om een best practice guidance uit te geven voor de ERB. Wij juichen dit toe. Tegelijkertijd horen wij bij bestuurders de vraag of de ‘e’ van eigen dan nog wel een terecht uitgangspunt kan blijven. In onze visie is het te allen tijde zo dat het fonds zelf verantwoordelijk is en blijft voor de invulling van de ERB, uiteraard rekening houdend met de wettelijke eisen en straks ook een guidance van DNB. De guidance zal richting geven aan een denkkader en versterkend zijn ten opzichte van de eigen visie. Het normenkader en daarmee het risicoprofiel van het fonds is altijd het anker voor de ERB. Kortom de ‘e’ van eigen blijft.

    Naast de vraag over de best practice, horen wij in de praktijk ook de vraag wat de meerwaarde van de ERB is.

    Meerwaarde
    Wat gaat de ERB toevoegen aan het pallet van bestaande instrumenten en beleidstukken? Indien het zo is dat er al veel ligt en het een optelsom is van bestaand beleid en uitgangspunten, wat zou dan de meerwaarde zijn? En vervangt het ook onderdelen in de bestuurscyclus c.q. komt de ERB in de plaats van ‘iets’ anders? Het antwoord op deze laatste vraag is: neen. Het komt in onze visie niet in plaats van ‘iets’ anders, het vervangt ook geen ander instrumentarium en staat ook niet synoniem voor een ander instrumentarium.
    Wel, is het versterkend, verbindend en verbredend ten opzichte van bestaande zaken. Denkt u bijvoorbeeld aan de term: het risicoprofiel. Deze term staat in de wet en moet nog wel geconcretiseerd en geoperationaliseerd worden. Het begint dan bij het begrip en begrippenkader, om vervolgens het begrip uiteen te kunnen zetten. Om daadwerkelijk invulling te kunnen geven aan begrippen die in de wet staan, heeft (ook) te maken met de ‘volwassenheid’ van het integraal risicomanagement van het fonds. Indien fondsen de afgelopen jaren écht in hun risicomanagement geïnvesteerd hebben, dan zal de stap naar een ERB relatief makkelijker gaan. Dit geldt helaas niet voor fondsen die risicomanagement, nog steeds, enkel en alleen als een wettelijke verplichting zien.

    Het volledige e-handboek ERB ontvangen?
    In het e-handboek wordt elke stap in detail besproken, waarbij steeds de componenten van een stap inclusief de governance en het beoogde resultaat worden toegelicht. De beschrijving van de governance focust zich op het bestuur, de sleutelfunctiehouders (risicobeheer, actuariaat, interne audit), het sleutelfunctiehoudersoverleg, de commissies, het bestuursbureau en de uitvoerders.

    In het e-handboek geven wij ook voorbeelden hoe elke stap vertaald wordt naar de praktijk.

    Wij beseffen ons dat de ERB ook een nieuwe wereld aan begrippen en termen met zich meebrengt. Daarom hebben wij in het e-handboek, naast voorbeelden, ook een begrippenlijst opgenomen om de taal van de ERB te internaliseren.

    Het e-handboek ERB ontvangen?
    Wij ontvangen dan graag uw mail op: of neem contact op met uw vaste contactpersoon binnen AethiQs.

     

    Wilt u het e-handboek ERB ontvangen?
    Vul hier uw gegevens in.

     

    Wilt u het e-handboek ERB ontvangen in PDF of in e-pub voor uw iPad?

    Bibliografie

     

    Disclaimer
    Hoewel dit whitepaper met grote zorgvuldigheid is samengesteld, aanvaarden AethiQs B.V. en alle andere entiteiten, handelsnamen, labels, samenwerkingsverbanden, personen en praktijken die handelen onder de naam en verantwoordelijkheid van AethiQs, geen enkele aansprakelijkheid voor de gevolgen van het gebruik van de informatie uit deze uitgave zonder hun medewerking. De aangeboden informatie is bedoeld ter algemene informatie en kan niet worden beschouwd als advies. Niets uit dit whitepaper mag zonder akkoord van de schrijvers worden gebruikt, gedeeld of gekopieerd voor andere doeleinden. Alle rechten voorbehouden aan de schrijvers en AethiQs©.

    Hulp nodig? Chat met ons