De navigerende pensioenfonds CRO!

In het besef van het nieuwe normaal

Beste CRO!

Als Chief Risk Officer (oftewel de Sleutelfunctiehouder) van uw pensioenfonds, heeft u een navigerende rol tijdens maar óók na de coronacrisis. Wij schrijven u deze brief als vakgenoot om naast u te staan en vanuit onze verantwoordelijkheid om het vak, samen met u, te laten groeien. Laten we niet vergeten dat risicomanagement als vakgebied continu in ontwikkeling is en bovendien onderwerp van studie blijft. Ook de komende jaren. Onze brief heeft ook ten doel om u als CRO te helpen bij de reflectie op de afgelopen periode en vooruit te kijken naar de komende maand c.q. maanden.

Relevant leiderschap

Voor de CRO’s van pensioenfondsen is de rol nieuw (gezien de recente invoering van IORPII) en dat in een tijd waarin er sprake is van een crisis, en accuraat handelen vereist is. Het komt naast uw kennis ook neer op uw persoonlijke vaardigheden.

Riskmanagers hebben vaak een natuurlijke habitat om te denken in risico en rendement, op basis van beschikbare informatie. Echter, in deze tijd is deze informatie niet altijd voorhanden en zullen er besluiten genomen moeten worden waarbij op voorhand niet duidelijk is wat het effect zal zijn. Input geven aan de besluitvorming is én blijft een essentieel onderdeel van de verantwoordelijkheid van de CRO, juist in deze onzekere tijden.

 

AQ – Attitude Quotiënt
De dilemma’s die in een crisistijd karakteriserend zijn kunnen ook zorgdragen voor spanningen aan de bestuurstafel, hetgeen maakt dat leiderschap cruciaal is. Neem dus als CRO gevraagd en ongevraagd de navigerende rol, vanuit uw verantwoordelijkheid, door actief te luisteren en een aantal zaken vanuit verschillende perspectieven weer te geven. Neem uw collega-bestuurders mee in de plussen en minnen van besluitvorming en blijf verbonden, samenwerken en productief, door de urgentie in besluitvorming niet te verwarren met een normaal besluitvormingsproces waarbij er tijd en ruimte is voor meer informatie. Communiceer met transparantie naar alle stakeholders en hanteer een kort cyclisch proces, waarbij eigenaarschap en probleemoplossend vermogen voorop staan. Zo blijft u als CRO, in de jongheid van de rol, zichtbaar en relevant. Niet alleen vanuit de vakinhoud, maar juist ook vanuit collegiaal oogpunt. Oftewel: Hoe gaat het persoonlijk en welke zorgen zijn er? Wat doet u om uw ‘weg’ te vinden met thuiswerken, social distancing en de 1,5 meter samenleving? Heb oprecht interesse in elkaar! Uw Attitude Quotiënt, vrij vertaald uw attitude naar anderen én naar het onderwerp, is op dit moment belangrijker dan IQ, EQ en SQ. AQ is een essentiële waarde voor de CRO. Traditioneel worden CRO’s als procesdenkers aangeduid en niet als personen met een AQ. Persoonlijke aandacht voor de anderen leden van bestuur, buiten de vakinhoud om, maakt ook onderdeel uit van het nieuwe normaal. De menselijke maat in besturen en uw bijdrage hieraan. Wat is uw AQ?

 

In het besef van het nieuwe normaal

Indien na een paar maanden vanaf heden (april 2020), waarbij we nu denken dat het kan, de “revalidatie” van start gaat, dan is de vraag: Waar begint u dan? In deze brief geven wij u een aantal handvatten voor deze revalidatieperiode en ook voor de zelfreflectie van uw rol op de afgelopen maanden.

Wij hebben bewust gekozen om u ten tijde van de crisis niet te overladen met praktijkvoorbeelden, achtergronden en goed bedoelde adviezen. Dit vonden wij niet gepast. Nu uw crisisorganisatie staat en u crisisbeheersing grotendeels heeft toegepast, is het ook tijd voor reflectie en om na te denken over het nieuwe normaal dat straks ontstaat. Bent u klaar voor deze navigerende rol, als CRO?

 

Kantelpunt en ketendenken

Deze crisis zou zomaar een kantelpunt kunnen zijn, voor thema’s die jarenlang geen of een lagere prioriteit hadden. Denk bijvoorbeeld aan het digitaal vergaderen of aan het versterken van ketendenken en het denken aan afhankelijkheden in deze keten. Een goed voorbeeld hiervan is de keten van:

De opvolging van activiteiten in deze keten hoeft niet altijd via een vast patroon te lopen daarvoor is de volatiliteit te groot.

Heeft u de relevantie en revalidatie van deze keten in uw risicobeheersysteem opgenomen als CRO, in de beleidscycli van 2020 en 2021?

Zo is het aan te raden om na te denken wat er in de gehele keten gebeurt én op welke wijze én wanneer er een impact ontstaat op uw fonds. Veel fondsen hebben het (ook) gehad (en nog steeds) over hun liquiditeitspositie. Een probleem dat zich al snel kan voordoen is dat de financiële positie van werkgevers zodanig verslechtert dat premieafdracht dient te worden uitgesteld en dit de liquiditeit van het pensioenfonds zou kunnen raken. Naarmate de beheersing van het gezondheidsrisico (coronavirus) langer duurt, heeft dit effect op de reële economie, op de beurzen en het financiële systeem (financiële crisis). Er zullen bijvoorbeeld meer faillissementen ontstaan en hierdoor kunnen maatschappelijke onrust, psychologische druk en maatschappelijke problemen worden versterkt, die niet direct benoemd zijn bij het mitigeren van het gezondheidsrisico. In hoeverre zal monetair- en fiscaal beleid toereikend zijn om de economische impact te minimaliseren?

Deze hele keten analyseren is cruciaal om de afhankelijkheden in de keten te begrijpen en of ze een impact gaan hebben op uw fonds. Hierbij gaat het om relevantie en niet om volledigheid. Ook in het onverhoopte geval dat er een tweede coronagolf zou komen, dan heeft dit een intensiever effect op de revalidatie van de gehele keten. Als CRO moet u hiervoor een scenario hebben besproken met uw medebestuurders. Een recente Harvard-studie geeft aan dat ‘lockdowns’ nodig zouden kunnen zijn tot in 2022, bij het uitblijven van een vaccin.

“…Om het coronavirus het hoofd te bieden en overbelasting van de intensive cares te voorkomen, zullen we tot 2022 drie tot vier keer per jaar in lockdown moeten, of het zover zal komen is maar de vraag, want er is gegronde hoop dat een vaccin beschikbaar komt…bron 1. Deze hele keten analyseren is cruciaal om de afhankelijkheden in de keten te begrijpen en vooral of ze een impact gaan hebben op uw fonds.

Hierbij gaat het om relevantie en niet om volledigheid. Ook in het onverhoopte geval dat er een tweede coronagolf zou komen, dan zal dit een intensiever effect op de revalidatie van de gehele keten hebben. Als CRO is het aan te bevelen dat u hiervoor scenario’s heeft besproken met uw medebestuurders. Wat doet u wel en wat niet bij een
tweede coronagolf?

 

Kansen en positiviteit

Natuurlijk ontstaat er ook een aantal kansen door deze crisis en wordt de creativiteit ten volle benut door bestuurders en ondernemers. We zien dat ondernemers nieuwe wegen aan het ontdekken zijn om de klant te binden. Zo zie je dat in Nederland het fenomeen van de drive-in massaal zijn intrede doet, van de ‘Ice drive-in’ tot de ‘Wafel drive-in’ en ook de ‘Test drive-in’ voor coronatesten. Deze innovatie houdt een aantal ondernemers op de been. Wat ook een positieve ontwikkeling is, is dat steeds meer duidelijk wordt wat de systeemberoepen zijn van Nederland, naast de systeemsectoren. De blijk van waardering voor deze beroepen en het moreel besef hiervan is een grote plus van deze crisis. Moraliteit en solidariteit zijn geen woorden zomaar op papier. Het is de essentie waar we nu in zitten. Samen sterk!

Beleidscyclus 2020

De komende paar maanden

Als CRO/ Sleutelfunctiehouder (SFH) beschikt u vanzelfsprekend over een jaarplanning integraal risicomanagement (IRM) voor 2020. Allemaal relevante zaken die passen in de plan-do-check-act-cyclus van risicobeheer. Wat er nog niet op stond, zijn zaken die gedaan moeten worden indien er sprake is van een pandemie. Er is dan een aantal zaken die gezien het karakter van deze tijd op de agenda gezet moet worden, de komende maanden. Uiteraard is het aan u of deze zaken passen in uw visie en of u tot actie (oriëntatie) overgaat. De genoemde zaken zijn niet bedoeld als een limitatieve opsomming, wel ter inspiratie van uw agenda.

Welke risk governance past bij uw fonds ten tijde van crisis

Uw fonds zou nu kunnen blijven nadenken over theoretische modellen van eerste lijn en tweede lijn etc., maar daar is het nu de tijd niet voor, in onze visie. Samen schouder aan schouder, met respect voor elkaars positie en inzichten. De financiële sector is een sterke believer van het Three Lines of Defence denken, daar waar andere sectoren dit model op een andere manier omarmen. De essentie is goed! Denk na over een risk governance die past bij uw cultuur, missie, strategie en doelstellingen. Structure follows strategy en niet andersom, ook in tijden van crisis. Wij zien in de praktijk twee modellen:

1. Gesplitst model: De zuivere scheiding van de crisiscommissie, waarbij de tweede lijn niet in de crisiscommissie zit en er een bepaalde afstand is.

2. Schouder-aan-Schouder-model: Samen aan tafel zitten en elkaar versterken ten tijde van crisis, korte lijnen.

Ongeacht welk model u hanteert, is het van groot belang om na te denken over hoe u risicogebaseerd uw besluitvorming realiseert en of de essentiële zaken zijn besproken en besloten. Samenwerken op een manier die bij u past. Past de gekozen risk governance bij u en uw fonds?

Crisiscommunicatie

Een van de belangrijkste uitingen van besluitvorming bij crisis, is de crisiscommunicatie. In deze fase is het van belang om na te gaan of de gekozen communicatiestrategie heeft gewerkt naar alle stakeholders? Te denken valt dan aan, in willekeurige volgorde:

  1. Deelnemers
  2. Gewezen deelnemers
  3. Gepensioneerden
  4. Werkgevers c.q. sponsor
  5. Medewerkers bestuursbureau
  6. Sociale Partners
  7. Ondernemingsraad
  8. Verantwoordingsorgaan
  9. Raad van Toezicht
  10. DNB / AFM
  11. Externe adviseurs en accountants
  12. Uitbestedingspartijen

Goede crisiscommunicatie staat of valt met duidelijkheid, relevantie en een goede structuur van de boodschap. Verschillende stakeholders hebben immers de behoefte aan informatie. Het organiseren van deze informatie vraagt om aandacht en betrokkenheid, denkend vanuit de stakeholder. De vraag die bij deelnemers kan leven: Wordt mijn pensioen nu extra gekort doordat het slecht gaat met de economie? Om deze vraag en andere vragen te beantwoorden is het van belang om u in te leven in de vragen van de deelnemers (als voorbeeld) en te komen met een doordachte crisiscommunicatie. Heeft u als CRO meegedacht over de risico’s in de communicatiestrategie per stakeholder?

Jaarverslag over 2019

Wat bij een goede en transparante communicatie hoort, is het jaarverslag van een pensioenfonds. Gaat u tekst opnemen in het jaarverslag over deze crisis? En zo ja, met welke inhoud? Bezien vanuit de richtlijnen voor de Raad voor de Jaarverslaggeving zijn in Richtlijn 160 ‘gebeurtenissen na balansdatum’ bepalingen opgenomen voor het al dan niet opnemen van gebeurtenissen na balansdatum die wel of geen nadere informatie geven over de feitelijke situatie op balansdatum. Heeft u de RJ 160 en RJ 400:110 als CRO al doorgenomen en besproken in het bestuur? 

Wij geven u hier inhoudelijke handvatten voor in onze komende uitgave, eind april 2020.

 

Transparantieverslag als CRO in het jaarverslag 2019

De vraag die wij vaak krijgen is of de CRO/SFH een soort van transparantieverslag moet schrijven voor in het jaarverslag. Het is aan te raden, vanuit transparantie, om dit te doen. De vraag is dan welke tekst het beste zou passen? Hieronder een stuk dat als inspiratie gehanteerd en ingevuld kan worden, naar gelang de passende situatie van
het fonds:

Transparantiepassage van de sleutelfunctiehouder risicobeheer

 

Door de invoering van de Europese IORPII, die in de Nederlandse wetgeving is terechtgekomen, zijn er verplichte functies voor pensioenfondsen ingevoerd. Dit zijn de functies van: risicobeheer, interne audit en actuariaat. De rol van het actuariaat was in de Nederlandse wetgeving al te doen gebruikelijk en is neergelegd bij de certificerende actuaris. De rol van internal audit is belegd bij een bestuurslid <<naam>> en de rol van de sleutelfunctiehouder risicobeheer is belegd bij het bestuurslid, <<naam>>. Vanuit de functie en verantwoordelijkheid van Sleutelfunctiehouder Risicobeheer volgt deze transparantieverklaring. Voor de detaillering verwijzen wij u naar de risicomanagement paragraaf in het jaarverslag.

Risicogovernance

Het risicomanagement binnen het fonds heeft een goede risicogovernance. Er is een scheiding in verantwoordelijkheden tussen commissies die voorgenomen adviezen geven aan het bestuur, die tevens de voortgang monitoren van de genomen besluiten en in de uitvoering zitten. De risicobeheercommissie zit in de challengende rol vanuit risicomanagement perspectief en versterkt hiermee de besluitvorming door het toevoegen van een risico-opinie bij de voorgenomen besluiten. Deze governance is geïmplementeerd en creëert een versterking van de countervailing power.

Risicoprofiel op basis van fondsstrategie

Het fonds heeft haar risicoprofiel bepaald en werkt langs drie risicomanagement cycli, te weten de strategische, operationele en thematische risicomanagement cyclus. Alle relevante risico’s zijn vastgelegd in een risicoraamwerk.

Risicoprocessen

Het fonds heeft de besproken (strategische, operationele en thematische) risico’s vastgelegd in een risicorapportage dashboard en deze worden afhankelijk van de desbetreffende risicomanagementcyclus gemonitord door de Risicobeheer commissie. Hierna wordt er gerapporteerd aan het bestuur. In het jaar 2019 was met name aandacht voor het << noemen van belangrijkste risico’s >> vanuit de Risicobeheer Commissie.

Risicobewustzijn

Het denken en handelen vanuit risicomanagement is een leertraject: eerst bekendheid krijgen met begrippen en methodes, de rolverdeling in het bestuur en dan ook nog hoe risicomanagement ingebed kan worden in bestuursprocessen. Dit is een leerproces, waarbij het fonds grote stappen heeft gemaakt. De veiligheid waarmee dit soort zaken en relatief nieuwe onderwerpen aangekaart en besproken worden, getuigen van een open en goede dialoog in het bestuur.

Als waarnemend Sleutelfunctiehouder, omdat formele toetsing door DNB in september 2020 plaatsvindt voor deze rol, zijn er op dit moment geen zaken die door mij, anders dan al gerapporteerd en vastgelegd in het jaarverslag, benoemd zouden moeten worden die ook niet op de bestuurstafel besproken zijn.

Er zijn geen zaken die door mij in de escalatie gemeld zijn aan de Raad van Toezicht/niet-uitvoerende bestuurders (NUB) en/of DNB. De werking en doelmatigheid van risicomanagement is en blijft op de agenda staan in 2020.

Naast de risicogovernance en crisiscommunicatie is de ERB van groot belang om als strategisch besluitvormingsinstrument in gedachte te houden. Het is een waardevol instrument dat u helpt navigeren bij besluitvorming. En wij begrijpen ook dat de toegevoegde waarde nog moet blijken, omdat u er nog geen beeld bij kan vormen. Door onze cross-sectorale kennis en inzichten, zien wij dat veel verzekeraars de waarde van de ORSA (in de basis te vergelijken met de ERB) hebben omarmd. Los van deze ‘performance’ gedachtegang, is er de ‘conformance’ gedachtegang. Het staat in de wet en u bent (als bestuurder van een fonds) nu wettelijk verplicht om een ERB uit te voeren, indien u denkt dat er sprake is van een zogenaamde risicotrigger. Is het coronavirus dan ERB-trigger?

 

Is het coronavirus een ERB-trigger?

In Nederland hebben vooral verzekeraars en pensioenfondsen een grote kwetsbaarheid door de lage rente. Begin dit jaar is het Nederlandse herstel- en afwikkelingsraamwerk voor verzekeraars wettelijk geregeld. Hierdoor is er een beter inzicht bij DNB en verzekeraars om met dreigende insolvabele posities om te kunnen gaan. Pensioenfondsen raken in tegenstelling tot verzekeraars zelf niet snel in de financiële stabiliteitsproblemen. Zoals het er nu naar uitziet, zal een aantal pensioenfondsen de pensioenen in 2021 wellicht gaan korten. Dit heeft uiteraard direct negatieve gevolgen voor de bestedingsmogelijkheden van gepensioneerden en kan zo ook doorwerken op de reële economie en maatschappelijk een risico worden. De vraag die dan gelijk opkomt is: Is er sprake van een ERB-trigger of niet? En moet ik als pensioenfonds een ERB uitvoeren? En wanneer dan? Zouden we niet alvast een ‘ERB-light’ moeten uitvoeren om te oefenen? In de maand juni komen we met een speciale uitgave over de (tussentijdse (light)) ERB en in de editie van eind van deze maand gaan wij inhoudelijk in op deze vraag.

 

Retrospectieve risicoanalyse op uitbesteding en diensten

Een vraag die u zichzelf als CRO zou moeten stellen is: Zijn de door ons uitgevoerde risicoanalyses, bezien vanuit een lerende organisatie perspectief, relevant genoeg geweest? Ook hierbij geldt dat het gaat om relevantie en niet om volledigheid. Heeft u hierbij ook de guidance van de sectortoezichthouder kunnen meenemen c.q. meegenomen? Is er voldoende oog voor de kansen? Een analyse in retrospectief is nu op zijn plaats en om deze te bespreken in uw risicomanagement commissie. Heeft u dit al geagendeerd?

 

Tot zover de beleidscyclus voor de komende maanden en wat u op agenda zou kunnen zetten. Als eerder aangegeven volgt na deze persoonlijke brief een uitgave met een aantal detail onderwerpen. Deze volgt deze week. Hierna volgt een uitgave over de relevantie van datamanagement, gevolgd door een visiedocument voor de ERB (wat is het nu echt…). En voor de zomermaanden zullen wij een editie uitbrengen met de hieronder genoemde thema’s (richting 2021 en voor 2021). Om vervolgens de zomermaanden in te gaan met een e-book over risicomanagement. De komende tijd zullen wij u blijven inspireren rondom het vak. 

Mocht u op voorhand al meer willen weten over data, de ERB-light en/of de hieronder genoemde thema’s, neemt u dan contact op met uw vaste contactpersoon bij AethiQs.

Dan nu de beleidscyclus richting 2021 en voor 2021.

Beleidscyclus 2020 – 2021

Na de zomer richting 2021 en voor 2021

Datamanagement

Wat voor een thema als risicomanagement geldt, geldt ook voor datamanagement. Eerst begripsvorming en bekendheid te krijgen met de definities en de gebezigde taal om (parallel hieraan) te begrijpen wat datamanagement kan betekenen voor besluitvorming én in welke gevallen het raadzaam is om datamanagement in te zetten voor de besluitvorming. Oftewel: Wat is het? Waarom zou ik het moeten toepassen? En wanneer in welke processen is dit geborgd? Deze drie W-vragen zullen wij in een aparte editie bespreken in de maand juni. U ontvangt dan deze speciale editie over het belang van datamanagement en niet omdat DNB het belangrijk vindt, maar omdat data u zeer goed strategisch en operationeel inzicht geeft. En mocht u toch nog eerder vragen hebben? Neem dan contact op met uw vaste contactpersoon, we luisteren graag naar uw verhaal. Vertel het ons!

 

Operationeel risicomanagement

Pensioenfondsen moeten hun operationeel risicomanagement goed op orde en werkend hebben. Dit is een wettelijke vereiste die met de intrede van IORPII is benadrukt en in de Nederlandse wet is neergelegd (Art. 143 PW, Art. 18 Besluit financieel toetsingskader pensioenfondsen). Een belangrijk uitgangspunt is dat operationeel risicomanagement dient bij te dragen aan het realiseren van de strategische doelstellingen van het fonds, zodat het ook echt waarde toevoegt en de juiste balans wordt gevonden tussen rendement en risico voor alle (type) deelnemers. Ook in het standaardmodel voor het bepalen van het Vereist Eigen Vermogen (VEV) bron 2 is operationeel risico één van de 10 risico categorieën. Operationeel risico is hierin door DNB gedefinieerd als:

 

“…Operationeel risico betreft het risico dat ontstaat als gevolg van het falen of tekortschieten van interne processen, menselijke en technische tekortkomingen, en onverwachte externe gebeurtenissen… ”. bron 3

 

Dit roept de vraag op: Zijn de interne processen en risico’s die zich daarin kunnen voordoen voldoende in beeld en worden deze door het bestuur voldoende aangestuurd c.q. beheerst?

 

Nu is het gebruikelijk om risicomanagement binnen een pensioenfonds in te richten met het FIRM-gedachtegoed van DNB. Het voordeel voor pensioenfondsen is dat hiermee al een raamwerk beschikbaar was/is, dat ook aansluit op het standaard VEV-model en het de communicatie met DNB dus vergemakkelijkt.

 

Het nadeel is dat het zicht op de processen van het pensioenfonds, met het doorlopen van de FIRM-risico’s, niet direct naar voren komt. Hoe weet het bestuur bijvoorbeeld dat de processen van aansluiting, handhaving, pensioenadministratie, pensioencommunicatie en vermogensbeheer zodanig worden beheerst dat dit past binnen het gewenste risicoprofiel en dat deze processen ook daadwerkelijk bijdragen aan het realiseren van de strategie?

 

Normenkader

Daarom is het nodig dat het bestuur een normenkader heeft dat toepasbaar is op de verschillende relevante processen en dit normenkader ook daadwerkelijk wordt toegepast. Een goede manier om dit te bewerkstelligen, is het vaststellen, monitoren en evalueren van key performance- en key risk indicatoren die zich op de relevante processen richten. In een van de volgende edities geven wij onze visie om het operationeel risicomanagement daadwerkelijk en doelmatig in te voeren, op een wijze die appelleert aan de natuurlijke habitat van besturen van een fonds.

Het derde punt waar wij nader op in willen gaan is of de modellen die gehanteerd worden bij besluitvorming nog wel relevant genoeg zijn? Al helemaal als wij kijken naar deze crisis en eerdere crises.

 

Zijn onze modellen nog relevant?

Wij zien dat er verwarring is in begripsvorming en definitievorming aan de tafels van crisiscommissies, waardoor er sprake kan zijn van irritaties en ontbrekende samenwerking. Dit terwijl deze tijd juist vraagt om samenwerking en cohesie in het bestuur en bestuursbureau. Om hierbij richting te geven aan begripsvorming en internalisatie van deze begrippen, geven wij u als CRO graag de begrippen nog een keer mee.

Voordat we dat doen, willen wij u meegeven dat deze coronacrisis niet gelabeld kan worden als een ‘Black Swan’. Ook de bedenker van het fenomeen ‘Black Swan’, Nassim Nicolaas Taleb, heeft dit recent nog onder de aandacht gebracht. Er zijn meerdere personen die al minimaal 5 jaar geleden aangegeven hebben dat er een virus van deze omvang zou kunnen ontstaan. Dit maakt dat er weer aangetoond is dat er een crisis nodig is om een bepaalde manier van risicomanagement in te richten.

Risico en onzekerheid zijn twee grootheden die van elkaar onderscheiden moeten worden. Hierover stelt Knight (1921): Onzekerheid moet beschouwd worden als iets radicaal anders dan de bekende notie van risico, waarvan het nooit goed is onderscheiden. (…) Essentieel is dat ‘risico’ in sommige gevallen een hoeveelheid betekent die kan worden gemeten, terwijl dat op andere momenten duidelijk niet het geval is; er zijn verreikende en cruciale verschillen in de draagwijdte van deze fenomenen, afhankelijk van met welke van de twee men werkelijk te maken heeft. (…) Het zal blijken dat een meetbare onzekerheid, of een echt ‘risico’, zoals we het zullen noemen, zoveel verschilt van een onmeetbare onzekerheid dat een meetbare onzekerheid in werkelijkheid helemaal geen onzekerheid is4.

 

De vraag die dan opkomt is hoe de modellen zijn gemodelleerd. Zijn ze nog relevant genoeg? Een tipje van de sluier kijkend naar de vierde editie.

ALM?

Het oog hebben voor de waarde, relevantie en realisme van modellen zou een dialoog kunnen zijn tussen de risicomanagement commissie en de andere commissies van het fonds. Zijn de modellen die gehanteerd worden nog wel relevant en reflecteren ze de relevantie in relatie tot de strategie? Een van die modellen is het Asset Liability
Management model (ALM).

 

Volgens een recent gepubliceerd wetenschappelijk artikel van het lid van het wetenschappelijk bureau van AethiQs, Robert Verschuren, zijn veel ALM modellen niet relevant genoeg meer. En waarom? Omdat ze niet (volledig) in staat zijn om negatieve rentes mee te nemen en dat de rentetermijnstructuur echt niet langer meer beschreven kan worden met één enkele rentetermijnstructuur, maar er meerdere nodig zijn. Dit is slechts één voorbeeld. Het wetenschappelijke artikel kunt u alvast lezen:

https://doi.org/10.1080/14697688.2020.1722318

 

Heeft u de dialoog over de relevantie van modellen geagendeerd voor uw
cyclus 2020-2021?

Sommige modellen, zoals ALM en de haalbaarheidstoets (HBT) zijn zo ingeburgerd dat de relevantievraag bijna niet meer gesteld wordt en ook niet de wijze waarop deze modellen ingezet worden.

 

Wat inmiddels ook is ingeburgerd is dat pensioenfondsen een transitie doen van uitvoerder, hetzij op basis van eigen inzichten hetzij op basis van gedwongenheid door de uitvoerders zelf. Door al deze ontwikkelingen zou de maatschappelijke discussie over too big to fail ook voor pensioenfondsen kunnen ontstaan. En dat het niet alleen blijft bij banken en verzekeraars.

Too big to fail van pensioenfondsen

In Europa zien we dat de Eurolanden een akkoord hebben bereikt over ongeveer 500 miljard euro aan steun in deze crisis. Een groot deel, tot maximaal 240 miljard euro komt uit het Europees Stabilisatiemechanisme, het al langer bestaande noodfonds waar meer dan 400 miljard euro in zit. Daarnaast komt er een garantiefonds van 200 miljard euro voor ondernemerskredieten van de Europese Investeringsbank. Verder komt er een fonds van 100 miljard euro voor arbeidstijdverkorting. Er is ook sprake van nieuwe financiële instrumenten, niet zijnde Eurobonds. De dialoog over deze gemeenschappelijke Europese Obligaties, wordt nog gevoerd.

 

Heeft u een landenanalyse en impactanalyse van uw bezittingen en verplichtingen?

Indien bijvoorbeeld de zuidelijke landen door deze gezondheidscrisis in een financiële crisis raken en de zwakste banken om gaan vallen. Wat voor effect heeft dit op uw financiële huishouding? Los van de vraag of de grootste banken dan alleen maar groter worden en de maatschappelijke afhankelijkheid van deze banken dus toeneemt. Deze consolidatie gaat effect hebben op de gehele financiële sector van banken, verzekeraars, pensioenfondsen en beleggingsondernemingen. Worden alle bestaande partijen in de sectoren nog groter, too too big to fail? Worden de grootste fondsen ook too big to fail, inherent aan de banken- en verzekeringssector, mede ingegeven door de consolidatie van de sector? We zien dat er mede door de lage rentestanden, hoge compliance- en uitvoeringskosten (o.a. IT), veel transities en CWO’s zijn in de sector. De fondsen die deze fondsen ‘ontvangen’, worden hierdoor groter en too big to fail in de tijd?

Heeft u als fonds, indien u in een CWO-proces zit of selectie/transitie, meegenomen of het fonds waar u naar toe gaat een ‘overlever’ kan zijn in de consolidatieslag binnen pensioenfondsen. Wat is uw strategie als fonds? Is de coronacrisis een extra driver voor verandering van uw strategie?

Een ander thema dat geagendeerd zou moeten zijn is technologie, privacy en Autoriteit Persoonsgegevens (AP).

Kracht van technologie, privacy en de Autoriteit Persoonsgegevens (AP)

Natuurlijk heeft u de AVG geïmplementeerd op 25 mei 2018 en heeft u een verwerkingsregister en privacy statements. Zijn ze alleen nog wel up to date en adequaat naar inzicht van het bestuur? Hiernaast hebben fondsen een IT-aanspreekpunt in hun bestuur c.q. op het eigen bestuursbureau benoemd. Dit is een goede ontwikkeling. Immers de impact van technologie groeit harder dan ooit. De hoeveelheid van veranderingen in het IT-landschap is gigantisch. Wij zien dit ook in selectieprocessen waarbij het belang van IT significant is gestegen. Daar waar er een paar jaar geleden een aantal vragen waren over IT, is het nu vaak meer dan 25% in de weging qua besluitvorming van pensioenfondsbesturen. Ook in deze tijd van corona zien we dat technologie cruciaal is gebleken. Zo zien we dat er door middel van data, voorspellingen gedaan worden om de Intensive Care capaciteit te plannen bron 5. Dichter bij u is heel praktisch de vraag: Voldoet het systeem waarmee thuis gewerkt wordt om een video-gesprek te houden aan de eisen van het eigen IT-beleid?

 

De Autoriteit Persoonsgegevens (AP) heeft bij 13 veelgebruikte videobel-apps gekeken naar de belangrijkste privacyaspecten bron 6. Is er een toets geweest op uw video-gesprek applicatie? Zijn alle partijen meegenomen in het reeds aangehaalde verwerkingsregister en zijn alle cloud toepassingen verwerkt met een cloud-risk assessment? Zijn er veranderingen in het IT-beleid door deze crisis? Heeft u de recente guidance van DNB (2020) bron 7 voor IT al geagendeerd staan? Kortom, een revisie van uw IT-beleid is op zijn plaats en om te agenderen voor de beleidscyclus 2020-2021.

En natuurlijk staat Klimaat, naast IT, ook nog op de agenda.

Gezondheidsrisico als klimaatrisico opnemen
in uw Risk Control Matrix

Door de crisis, zien wij ook dat er op een andere manier aandacht is voor het klimaatrisico. Een voorbeeld: Er zijn aanwijzingen, door een huisarts die gezien wordt als ontdekker van de Q-koorts, dat rijen bomen geholpen zouden hebben om verspreiding van de Q-koortsbacterie tegen te gaan. Hij sloeg in 2007 alarm toen hij in zijn praktijk veel longontstekingen zag. Door het RIVM wordt een onderzoek gestart naar of en zo ja welke relatie er zou kunnen liggen tussen klimaat en gezondheid. Wat deze crisis leert is dat het gezondheidsrisico meegenomen zou moeten worden als thema in de analyse van het klimaatrisico.

 

Ons advies aan u als CRO is om een raamwerk neer te zetten, net zoals dat is gedaan bij de SIRA. Bespreek een aantal scenario’s waar u van vindt dat deze van toepassing kunnen zijn. En hanteer dan hetzelfde proces dat door DNB is aangegeven als bij de SIRA. Hiermee brengt u het klimaatrisico in lijn met uw risicohouding en uw risicobereidheid. Voeg hierbij een aantal externe gevalideerde databronnen aan toe en u heeft een goed fundament liggen voor een goede klimaatrisico analyse. Ook DNB heeft aangegeven dat het klimaatrisico een speerpunt is vanuit het toezichtkader.
Wanneer staat het klimaatrisico bij u op de agenda?

 

En naast IT, Privacy en Klimaat is het van belang om het bestaande crisisplan te beoordelen op relevantie.

Crisisplan in samenhang brengen met Business Continuity Management (BCM)

Het overgrote deel van fondsen heeft een nog niet geactualiseerde versie van een crisisplan. In korte tijd is het crisisplan (wellicht) al een paar keer besproken, denk dan aan de lage rente, negatieve rente en deze pandemie. Wij zien echter dat het crisisplan voornamelijk een financiële dimensie kent. Men zou kunnen opteren om het crisisplan te verrijken met niet-financiële zaken en het in samenhang te bezien met het Business Continuity Management plan. Veel fondsen hebben nog niet een eigen BCM beleid en kijken met name naar wat de uitvoerder heeft op dit vlak. Dit is niet meer van deze tijd en de vraag die dan gesteld moet worden is of de bestaande maatregelen rondom de uitwijk en herstel passen binnen het normenkader van het fonds. Dit gesprek dient sowieso gevoerd te worden, zodat het fonds zich bewust is van de dienstverlening aan zijn deelnemers in geval van een crisis. Ook in de IORPII wetgeving is aandacht besteed aan BCM: IORPII (art 21, lid 5): Member States shall ensure that IORPs take reasonable steps to ensure continuity and regularity in the performance of their activities, including the development of contingency plans. To that end, IORPs shall employ appropriate and proportionate systems, resources and procedures.

 

Los van IORPII heeft DNB het volgende aangegeven in haar onderzoek naar uitbesteding pensioenfondsen, in 2018: Activiteiten uitgevoerd door serviceproviders worden niet structureel meegenomen bij Business Continuity Management (BCM). De uitbestede activiteiten zijn veelal niet opgenomen in het eigen bedrijfscontinuïteitsplan. Het merendeel van de fondsen geeft te kennen dat dienstverleners continuïteitsmaatregelen hebben getroffen. DNB verwacht dat activiteiten van dienstverleners standaard onderdeel zijn van het BCM van het fonds bron 8. Wat is uw visie als het gaat om het BCM-plan voor uw fonds?

 

En dan als laatste nog een formeel punt van aandacht als het gaat om de statuten en bevoegdheden van de crisiscommissie.

Statuten en bevoegdheden:
besluitvorming in geval van een pandemie

Wat staat er in uw statuten als het gaat om de bevoegdheden van het bestuur in geval van een disruptie van normale bedrijfsvoering? Bijvoorbeeld in geval van een pandemie. Aangezien de Wet bestuur en toezicht rechtspersonen nog niet in werking is getreden, kan het voorkomen dat in de statuten geen regeling ten aanzien van besturen in geval van belet of ontstentenis is opgenomen. Vaak is een crisiscommissie niet opgenomen als een formele commissie van het bestuur. Deze is nu in het leven geroepen om te komen tot besluitvorming of richting te geven ten tijde van een crisis. Essentiële vragen die beantwoord moeten worden zijn: Is besluitvorming mogelijk indien een groot deel van het bestuur is getroffen door een pandemie? Zijn er mogelijkheden tot digitale vergadering en besluitvorming opgenomen in de statuten? Is het mogelijk een crisiscommissie te benoemen? Welk mandaat heeft deze commissie in geval van een pandemie? Wie nemen deel in de commissie? En hoe houden ze het bestuur op de hoogte? Het is raadzaam om naar uw statuten te kijken of deze aanpassing behoeven.

Resumé

Met dit persoonlijk schrijven als risicomanager aan u als CRO/SFH, hebben wij u op een retrospectieve wijze, enerzijds willen inspireren over zaken die – zowel nu alsook na de coronacrisis – spelen en anderzijds als hulpmiddel voor zelfreflectie op uw nieuwe rol in deze tijd. U kunt dan navigeren!

 

Onze vijf detailpublicaties de komende maanden, voor u als fondsbestuurder

1: April: Deze maand volgt een editie over een aantal details aangaande corona en risicomanagement. Een van de vragen: Is corona een ERB-trigger of niet? En de zaken die het bestuur de komende twee maanden op zijn agenda zou kunnen zetten om de beleidscyclus 2020 aan te scherpen.

2: Juni: Publicatie over de relevantie van datamanagement voor pensioenfondsen en pensioenuitvoerders.

3: Juni: Visiedocument over de Eigen Risico Beoordeling (ERB) voor pensioenfondsen en uitvoerders.

4: Juni: Publicatie voor de beleidscyclus 2020-2021 voor pensioenfondsen; de thema’s voor dit stuk zijn eerder in dit document vermeld.

5: Juli: En om de zomermaanden door te komen (wellicht zonder een buitenlandse vakantie, gezien de crisis nu…) een e-book over de risicomanagement sympathieën of antipathieën? De Top 10 relevante do’s en don’ts van het vak risicomanagement.

U dient ook te navigeren in deze tijd en tijdens de revalidatiefase na de crisis.
Bent u hier klaar voor? Wij wensen u veel relevantie en delen graag onze kennis met u.

Meer relevante kennis?

Volgt u onze kennispagina op onze site www.AethiQs.nl/kennis/ al? Daar staan meerdere artikelen en blogs.

 

Disclaimer
Hoewel deze publicatie met grote zorgvuldigheid is samengesteld, aanvaarden AethiQs B.V. en alle andere entiteiten, samenwerkingsverbanden, personen en praktijken die handelen onder de naam ‘AethiQs’, geen enkele aansprakelijkheid voor de gevolgen van het gebruik van de informatie uit deze uitgave zonder hun medewerking. De aangeboden informatie is bedoeld ter algemene informatie en kan niet worden beschouwd als advies. Januari 2020.

Dit artikel is eerder verschenen in het vakblad: De Actuaris, onder persoonlijke titel van de schrijver

Hulp nodig? Chat met ons