Het nieuwe normaal is nu echt begonnen. Hoe geeft u de transitie effectief vorm?

De afgelopen weken beschreven wij in deze blog een aantal belangrijke onderwerpen en concrete eerste stappen naar het ‘nieuwe normaal’ in de gezondheidszorg. Essentiële onderwerpen als adequaat risicomanagement, digitalisering en datamanagement, duurzaamheid en de ontwikkelingen in de marktordening kwamen hierbij aan bod. Deze ontwikkelingen kunnen in eerste instantie worden gezien als op zichzelf staande onderwerpen. Integraal vormen deze onderwerpen echter uw stip aan de horizon. Laten we dat voor het gemak ‘uw zorginstelling binnen het gezondheidsecosysteem anno 2030’ noemen.

Als zorgbestuurder zult u deze onderwerpen dan ook vanuit dit perspectief moeten overzien. Vervolgens zult u de stip aan de horizon moeten bepalen, strategische keuzes moeten maken en de transitie moeten leiden. Vandaag, in de laatste blog van deze serie, staat deze transitie centraal: Hoe komt u effectief van het nu naar de stip op de horizon?

Wat bepaalt het succes van een transitie?

Bij iedere transitie, maar zeker in de gezondheidszorg, is er één cruciale succesfactor: alle betrokken stakeholders mee krijgen in de gewenste richting. In blog 7 beschreven wij reeds de vier domeinen – markt, samenleving, medische professie en de overheid – waar u als zorgbestuurder gelijktijdig naar te handelen heeft. Voor de transitie zult u zowel de interne als externe stakeholders binnen deze domeinen en hun – soms tegenstrijdige – belangen op één lijn moeten krijgen. Bepaald geen sinecure.

Het succes van een transitie wordt naar onze overtuiging bepaald door (1) het vasthouden aan én uitleggen van het te bereiken doel en (2) het creëren van executiekracht.
 

Vasthouden aan en uitleggen van het te bereiken doel

  • Een transitie zonder doel heeft geen zin. Het doel moet te allen tijde en bij alle stakeholders duidelijk voor ogen zijn. Het proces er naartoe is incrementeel. Het aanbrengen van fasering in het proces maakt het mogelijk om wendbaar te blijven en gaandeweg successen te laten zien. Het is belangrijk om bij iedere vervolgstap meerdere scenario’s klaar te hebben liggen, zolang het einddoel maar op het netvlies blijft.
  • Het is belangrijk om te starten met een goed narratief. Bouw het verhaal op, laat iedereen daarbij eerst de urgentie ervaren. Waarom gaan we deze transitie in (emotie)? Vervolgens bouwt u het verhaal op met de rationele afwegingen en criteria. Gedurende de transitie is het belangrijk dit verhaal helder en consistent te blijven uitdragen.
  • Voorkom informatieasymmetrie en borg wederkerige informatiestromen. Concrete, tijdige en transparante communicatie is hierbij cruciaal. Dat kan niet alleen via de formele kanalen, mede omdat wederkerigheid in de informatiestromen cruciaal is. Stakeholders moeten voldoende informatie krijgen, maar moeten ook gehoord worden. Organiseer bijvoorbeeld regelmatig formele én informele bijeenkomsten met uw stakeholders en spreek regelmatig één op één met de formele en informele ‘key persons’ binnen de verschillende afdelingen. Heeft u een duidelijke en uitlegbare stip op de horizon? En zijn de belangen in wederkerigheid duidelijk?

Naast het uitleggen en creëren van relevantie ten aanzien van de stip op de horizon, is het minstens zo van belang om het proces zo te organiseren dat u de juiste executiekracht creëert. En dat is punt twee van het transitieplan.

 

Creëer executiekracht

Bij het creëren van de juiste executiekracht zijn een drietal zaken van belang: governance, regie en het aanstellen van de juiste manager.

  • De inrichting van de governance. Ten eerste moeten voor alle betrokkenen de besluitvormingsprocessen en de escalatielijnen duidelijk zijn en moeten deze lijnen zo kort mogelijk zijn. Ten tweede moet bij de inrichting van de governance van het transitietraject de samenhang met de bestaande organisatie beoordeeld worden. Deels om snelheid en daadkracht in het proces te realiseren, maar ook om te voorkomen dat de tegenstrijdige belangen binnen de bestaande organisatie een risico vormen voor het eindresultaat.
  • Strakke regie op verslaglegging en besluitvormingsprocessen. Abstracte verslaglegging kan leiden tot verschillen in interpretatie. Zeker wanneer niet iedereen bij een bijeenkomst aanwezig was. Zorg ervoor dat dit niet gebeurt door te borgen dat er concrete verslaglegging is inclusief een overzichtelijke besluitenlijst. Regelmatig zien wij transitieprocessen vertragen doordat besluitvormingsprocessen twee tot drie keer opnieuw worden gedaan omdat niet voor iedereen helder is welke besluiten er zijn genomen. Dit is onwenselijk en onnodig.
  • Het aanstellen van een transitiemanager. Bij de keuze voor een manager zijn twee zaken belangrijk: positionering en capaciteiten. Nog te vaak zien wij in onze praktijk dat transitiemanagers (of dit nu interne of externe managers zijn) onvoldoende executiekracht hebben en/of krijgen vanuit de organisatie.
  • De positie van de transitiemanager.
    Om relevant te kunnen zijn moet de transitiemanager voldoende zeggenschap krijgen en onafhankelijk kunnen opereren.De transitiemanager moet tegelijkertijd (1) de ruimte, autoriteit en ruggensteun krijgen om de zogenaamde ‘heilige huisjes’ aan te pakken wanneer dat noodzakelijk is, en (2) – en dat lijkt tegenstrijdig – weggestuurd kunnen worden wanneer het proces hierom vraagt, bijvoorbeeld wanneer het doel uit zicht dreigt te raken. Wanneer u dit als bestuur goed inricht, gunt u uzelf gelijktijdig voldoende afstand ten aanzien van het proces waarmee u overzicht behoudt en handelingsruimte creëert om in te grijpen op de hoofdlijnen.
    Het weloverwogen, ex ante, bepalen van het mandaat, de verantwoordelijkheden en de positie van de transitiemanager is daarom essentieel. Hoe heeft u uw transitiemanager gepositioneerd?
  • De capaciteiten van de transitiemanager.
    Naast de juiste positie moet de transitiemanager zelf uiteraard ook de daadkracht bezitten om stevige persoonlijkheden – zoals medische professionals – mee te krijgen in de nieuwgekozen richting. Hierbij is het ook belangrijk dat de manager voldoende empathisch vermogen en stijlflexibiliteit bezit.
    De transitiemanager moet – afhankelijk van de aard, omvang en complexiteit van de transitie – over voldoende zorginhoudelijke kennis, procesmanagement ervaring en autoriteit beschikken en moet voldoende zichtbaar en aanspreekbaar zijn voor de verschillende stakeholders.
    Ten slotte is het essentieel dat de transitiemanager beschikt over het vermogen om het bestuur een zorgvuldig besluitvormingsproces te laten doorlopen en tegelijk pragmatisch de voortgang van het proces te managen. In onze ervaring is dit regelmatig ingewikkeld, maar nooit tegenstrijdig. Het vraagt continu om bewuste keuzes in het balanceren tussen zorgvuldigheid en pragmatisme. Beschikt uw transitiemanager over de juiste capaciteiten?

Vervolg ‘Back to the Future’
Dit was de laatste zomerblog. Op basis van deze serie blogs is helder dat de gezondheidszorg de komende jaren nog veel veranderingen te wachten staat. Wil uw organisatie over 5 jaar nog een maatschappelijk relevante rol spelen in de gezondheidszorg? Dan zult u nu in actie moeten komen. De onderwerpen uit de zomerblogs kunnen u richting en ondersteuning geven bij de te nemen acties.

Via deze link kunt u alle blogs teruglezen. Wilt u in contact komen met AethiQs? Mail naar

Disclaimer
Hoewel deze blog met grote zorgvuldigheid is samengesteld, aanvaarden AethiQs B.V. en alle andere entiteiten, samenwerkingsverbanden, personen en praktijken die handelen onder de naam ‘AethiQs’, geen enkele aansprakelijkheid voor de gevolgen van het gebruik van de informatie uit deze uitgave zonder hun medewerking. De aangeboden informatie is bedoeld ter algemene informatie en kan niet worden beschouwd als advies.

De kracht van het getal nul

De kracht van het getal nul

Als je naar nul kijkt, zie je niets; maar kijk erdoorheen en je ziet de wereld, zei Robert Kaplan in zijn boek: het paradoxale niets, een geschiedenis van het getal nul.

Hulp nodig? Chat met ons