Remain Relevant! Hoe blijft uw organisatie maatschappelijk relevant in een veranderende gezondheidszorg?

De afgelopen weken beschreven we belangrijke ontwikkelingen voor het nieuwe normaal in de gezondheidszorg. Vandaag gaat deze blog meer direct in op uw rol als zorgbestuurder. Wat is uw rol? En hoe zet u deze in om de organisatie toekomstbestendig maatschappelijke relevantie te geven?

Maatschappelijke Relevantiewaarde

Voor het vervolg van deze blog is het goed om deze term kort goed te ontleden. Ten eerste, geeft deze term aan dat uw organisatie interactie heeft met de omgeving en deze relatie is wederkerig.
Ten tweede, geeft relevantie aan dat uw organisatie invloed heeft op deze omgeving en in voorkomende gevallen in staat is verandering aan te brengen in deze omgeving (denk bijvoorbeeld aan de gezondheidsstatus). Het maakt duidelijk dat een van de doelstellingen van uw organisatie is om sociale veranderingen te realiseren. Een voorbeeld hiervan zou het voorkomen van ziekten en aandoeningen kunnen zijn, in plaats van het genezen hiervan.
Hierbij is het concept ‘Social Return On Investment’ (SROI) een houvast. De essentie hiervan is dat de effecten van bepaalde keuzes op de omgeving, te voorspellen en te monitoren zijn. Het geeft richting aan het evalueren van de impact van de keuze en daarmee helpt het bij het identificeren van manieren om de sociale impact te vergroten.
Ten derde, de term ‘waarde’. Waarden bestaat uit vele verschillende dimensies. Het gaat om wat men als individu, als organisatie of als maatschappij belangrijk vindt. Waarden gaan ook over hoe je iets doet en wat je ermee wilt bereiken.
Nu realiseren wij ons dat u als zorgbestuurder niet alleen maar met maatschappelijke verwachtingen te handelen heeft maar het is wel de essentie en legitimatie van het bestaan van uw organisatie. 

Goed bestuur, relevantiewaarde en bestuurlijke legitimiteit
In zijn oratie in 2009 ‘Besturen met duivelselastiek [bron 1]Prof.dr. Kim Putters. ‘Besturen met duivelselastiek’. 9 oktober 2009 ’ beschreef Kim Putters helder en doeltreffend de bijzondere dilemma’s van besturen in de gezondheidszorg. Hij deed dit aan de hand van de vier domeinen waarnaar een zorgbestuurder tegelijkertijd te handelen heeft: de markt, de samenleving, de medische professie en de overheid. In de bestuurskunde ook wel het meervoudig besturen genoemd. Er moeten door zorgbestuurders binnen en tussen de domeinen continu waarde afwegingen worden gemaakt.
Ook in het nieuwe normaal kunnen die waarde afwegingen niet allemaal tegelijk. De kern van het beroep van de zorgbestuurder is dan ook om, in gezamenlijkheid met de zorgprofessionals en de patiënt, begrijpelijke afwegingen en keuzes te maken.

Putters, stelt bij zijn oratie in 2009 al de vraag of de uitkomsten van het meervoudig besturen nog acceptabel zijn? In onze woorden, of het de veranderende (zie blog 6) maatschappelijk gewenste uitkomsten nog realiseert. Wanneer deze vraag negatief wordt beantwoord, ontstaat er een discrepantie tussen de maatschappelijke verwachtingen en de resultaten van ‘de gezondheidszorg’. Het vertrouwen en de acceptatie in het instituut en haar bestuurders neemt af, er ontstaat maatschappelijke onvrede en bestuurders ervaren een gebrek aan ‘controle’ met als gevolg: een (bestuurlijke) legitimiteitscrisis.

Het is voor een zorgbestuurder relevant deze vraag te stellen tegen de achtergrond van de lessen van de crisis en de lange termijn ontwikkelingen die wij beschreven in de voorgaande blogs.

Een aantal belangrijke aandachtspunten die u hierbij kunnen helpen:

 

Besluitvormingsprocessen

De Coronacrisis heeft ten aanzien hiervan een aantal interessante ontwikkelingen laten zien.

Enerzijds, was er i.) sprake van een toenemende maatschappelijke (her)waardering van de gezondheidszorg en de rol van de zorgprofessional en zagen wij ii.) bij veel organisaties een versterking van de positie van de zorgprofessional en de patiënt/cliënt in de besluitvormingsprocessen.

Anderzijds, zagen we in eerste instantie veel maatschappelijk begrip voor, en acceptatie van, de beperkende maatregelen die centraal door de overheid werden opgelegd. Naar mate de crisis voortduurt is er echter een toenemend onbegrip en behoefte aan meer situatie-specifieke maatregelen. Denk hierbij aan de sluiting van verpleeghuizen en lokale codes oranje. Tegelijkertijd geven veel mensen aan dat situatie-specifieke maatregelen onduidelijkheden opleveren. Waarom zij wel, en wij niet?

Dit stelt u als zorgbestuurder, bijvoorbeeld bij een volgende opleving van het virus, voor bijzondere dilemma’s. Blijft u als VVT-instelling open voor bezoek van familie omwille van de kwaliteit van leven, en accepteert u daarbij een hoger gezondheidsrisico voor een kwetsbare groep cliënten? Op basis waarvan, en met wie, maakt u deze afwegingen? Hoe borgt u behoud van uw bestuurlijke legitimiteit én die van de organisatie?

 

Speel optimaal in op de maatschappelijke behoeften.

Cruciaal hierbij is het inzetten op een optimale interactie met uw omgeving. Hoe meer uw organisatie is ingebed in de omgeving en hoe duurzamer de relaties met uw stakeholders, hoe legitiemer de organisatie. In blog 6 beschreven we reeds een aantal ontwikkelingen ten aanzien van de marktordening en veranderende maatschappelijke verwachtingen. Stel nu dat het goed functionerende regionale ecosysteem er komt en de trends ten aanzien van ‘retailisation’ van de gezondheidszorg zich doorzetten? Kent u de maatschappelijk waarden en verwachtingen binnen uw regionale ecosysteem? Hoe brengt u dit adequaat in beeld? Hoe voorspelt u de regionale zorgbehoefte? En hoe richt u uw organisatie hierop in? Lukt het u om de systeemwereld (de marktordening) samen te brengen met de leefwereld (maatschappelijke waarden, behoeften en verwachtingen)?

 

AQ & leiderschap

De prominentere rol van de zorgprofessional en cliënten(raden) tijdens de Coronacrisis heeft de beweging – kleinschaligere opzet van zorgorganisatie, minder managementlagen, zelfsturende teams en meer verantwoordelijkheden in het primaire proces – die al voor de crisis zichtbaar was een extra impuls gekregen. De crisis heeft daarmee eens te meer aangetoond dat besturen niet meer op afstand van het primaire proces, maar samen met het primaire proces dient te gebeuren. Daarbij laten de vele ontwikkelingen die wij de afgelopen weken beschreven zien dat ‘op de winkel passen’ in het nieuwe normaal geen plaats heeft. De snelheid van opvolgende ontwikkelingen vraagt om wendbaar leiderschap.
Voor een zorgbestuurder in het nieuwe normaal zijn ervaring en de juiste opleiding geen garantie voor succes. Het draait steeds meer ook om oprechte persoonlijke aandacht voor elkaar (op inhoud én op de relatie) en om de bereidheid continu nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. De AQ van AethiQs staat daarom niet alleen voor Attitude Quotiënt maar ook voor Adaptability Quotiënt, simpelweg: het vermogen je aan te passen.

Uw organisatie maatschappelijk relevant en toekomstbestendig uit de Coronacrisis laten komen vereist dat u de huidige korte termijn keuzes koppelt aan de lange termijn maatschappelijke doelstellingen. Anders is het straks weer ‘business as usual’.

Vervolg ‘Back to the Future’
Volgende week gaat het laatste deel uit deze reeks zomerblogs over de transitie. Hoe komt u effectief van het nu (A) naar uw gewenste stip op de horizon (B).

Nu al verder lezen? Of wilt u in contact komen met AethiQs? Mail naar

Disclaimer
Hoewel deze blog met grote zorgvuldigheid is samengesteld, aanvaarden AethiQs B.V. en alle andere entiteiten, samenwerkingsverbanden, personen en praktijken die handelen onder de naam ‘AethiQs’, geen enkele aansprakelijkheid voor de gevolgen van het gebruik van de informatie uit deze uitgave zonder hun medewerking. De aangeboden informatie is bedoeld ter algemene informatie en kan niet worden beschouwd als advies.

De kracht van het getal nul

De kracht van het getal nul

Als je naar nul kijkt, zie je niets; maar kijk erdoorheen en je ziet de wereld, zei Robert Kaplan in zijn boek: het paradoxale niets, een geschiedenis van het getal nul.

Hulp nodig? Chat met ons