Voorbereidend Crisisplan verzekeraars: waarde toevoegend instrument?

Het opstellen van een Voorbereidend Crisisplan (VCP) voor verzekeraars is een wettelijke plicht met de komst van de Wet herstel en afwikkeling van verzekeraars in 2019. Aangezien crisissituaties over het algemeen verder weg staan van de ‘business as usual’, rijst de vraag of het VCP ook daadwerkelijk toegevoegde waarde heeft als instrument. Op basis van onze praktijkervaring kunnen wij deze vraag bevestigend beantwoorden. De toegevoegde waarde van het VCP, maar ook het proces en de vereiste detaillering bespreken wij in deze blog.

De kracht van het VCP
Had Conservatrix gedacht opnieuw in de problemen te komen door een foute herverzekeringsconstructie (nadat het was overgenomen door het Amerikaanse Eli Global) [bron 1]? Had Yarden in 2001 gedacht dat door de overname van de AVVL pakketpolissen de solvabiliteit anno 2019 zwaar onder druk zou komen te staan [bron 2]? En juist daar zit de kracht van het VCP: het ondersteunt u als verzekeraar bij het nadenken over mogelijke crisisscenario’s die onverhoopt kunnen leiden tot discontinuïteit van de organisatie, en om vooraf bewust en expliciet na te denken over beheers- c.q. herstelmaatregelen.

Cross sectoraal leren
In andere sectoren zien wij dat een dergelijk plan (al dan niet met een andere diepgang of focus) al jaren toegepast wordt. Te denken valt dan aan de pensioensector waar het crisisplan (conform artikel 145 Pensioenwet of artikel 140 Wet verplichte beroepspensioenregeling jo. artikel 29b Besluit Financieel toetsingskader pensioenfondsen) ook een wettelijk vereiste is en al jaren opgenomen is in de besturingscyclus. De ingrediënten gaan hier ook in op de beheersing om in geval van een bepaalde ondergrens (in dit geval) expliciet maatregelen te nemen. Het betreft hier voornamelijk het proces en de inhoud, aangezien het risico van faillissement geen rol speelt bij pensioenfondsen.

Terug naar de verzekeringssector.

Triggers en de Solvency II interventieladder
In het VCP dienen zogenaamde event-te worden opgenomen die het nemen van herstelmaatregelen initiëren. Uiteraard is er een aantal wettelijk bepaalde triggers zoals het eigen vermogen dat lager uitkomt dan de SCR of MCR. Aanvullend raden wij u aan om deze Solvency II interventieladder te verrijken met de interne normsolvabiliteit zoals bepaald in het kapitaalbeleid. Op deze manier worden maatregelen getroffen voordat een crisis ontstaat. Immers, er zijn maatregelen die u bij voorkeur neemt als onderdeel van een strategische heroriëntatie en niet ten tijde van een crisissituatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het uitbreiden naar nieuwe markten of het aantrekken van een extra herverzekering. Tot slot raden wij u aan om na te denken over aanvullende kwalitatieve events die de solvabiliteit kunnen raken. Dit helpt u bij het definiëren van scenario’s die direct dan wel sluimerend op kunnen treden.

Scenario’s, 4 kwadranten
Een crisis kan als volgt gedefinieerd worden: “Als gevolg van het falen van processen, mensen, systemen of een (externe) gebeurtenis, vindt in de (uitbestede) werkzaamheden een relatief fors(e) financieel verlies en/of overschrijding plaats van de normen die de organisatie, de wetgever of de externe toezichthouder heeft bepaald.”

Een crisisscenario in het kader van het VCP heeft betrekking op een (dreigend) tekort aan liquiditeit dan wel op het eigen vermogen dat de SCR of MCR doorbreekt, of dreigt te doorbreken. De scenario’s, gedreven door financiële en niet-financiële events, dienen rekening te houden met zowel instelling specifieke gebeurtenissen als marktbrede events en met scenario’s die zich sluimerend of snel voltrekken.

Des te complexer de verzekeraar, des te meer scenario’s DNB verwacht [bron 3] die ten grondslag liggen aan het VCP (ten minste één scenario voor elk kwadrant). Hierbij wordt rekening gehouden met het proportionaliteitsprincipe, waarbij voor een minder complexe verzekeraar één scenario toereikend kan zijn. In onze visie is het ongeacht de complexiteit van de organisatie leerzaam om over alle vier kwadranten na te denken.

Voor alle verzekeraars dient ten minste een van de scenario’s betrekking te hebben op het doorbreken van de MCR. De ORSA vormt een goed startpunt voor het bepalen van de crisisscenario’s. Vanuit de crisisscenario’s wordt vervolgens de effectiviteit van de herstelmaatregelen beoordeeld door het effect op de SCR en/of het eigen vermogen te meten. Hiermee raken wij ook het belangrijkste verschil tussen de ORSA en het VCP. In de ORSA ligt de focus op het kwantificeren van de meest belangrijke risico’s, waar het VCP de nadruk legt op het toepassen van scenario’s om de effectiviteit van herstelmaatregelen te kwantificeren.

Herstelmaatregelen voldoende gedetailleerd
Naast het gestructureerd nadenken over crisisscenario’s zit de toegevoegde waarde van het VCP in het hebben van een concreet uitgedacht herstelplan om de SCR binnen zes maanden of de MCR binnen drie maanden na doorbreken te herstellen. DNB verwacht dat de effectiviteit van de herstelmaatregelen op de SCR-ratio zowel kwalitatief als kwantitatief voldoende is onderbouwd, rekening houdend met de financiële, operationele en juridische haalbaarheid [bron 4]. Graag geven wij u op basis van onze praktijkervaring onderstaande adviezen (niet limitatief) om de maatregelen op detailniveau te definiëren (in aanvulling op de Good Practice Voorbereidend Crisisplan van DNB).

  • Geef inzicht in de prioritering en effect (hersteltermijn) voor het inzetten van maatregelen door deze te koppelen aan de triggers;
  • Maak belemmeringen voor de inzetbaarheid per maatregel transparant, en focus daarbij ook op verval in polishouders;
  • Presenteer per herstelmaatregel de besluitvormingsprocedure en benodigde implementatietijd inclusief de betrokkenheid van sleutelfuncties;
  • Besteed voldoende gedetailleerd aandacht aan business continuity management en het communicatieplan, zodat het VCP zelfstandig leesbaar is.

Samenhang met andere beleidsdocumenten
Het VCP is geen op zichzelf staand document, maar dient aan te sluiten op andere relevante beleidsstukken voor integere en beheerste bedrijfsvoering van de organisatie (o.a. risicomanagementbeleid, ORSA-beleid, kapitaalbeleid, incidentenbeleid, BCM, communicatiebeleid). Deze documenten dienen enerzijds als input voor het VCP, maar andersom kan het VCP ook zorgen voor een nadere concretisering van reeds bestaande beleidsdocumenten.

Samenvattend
Door het VCP onderdeel uit te laten maken van de besturingscyclus biedt het instrument toegevoegde waarde doordat u waardevolle inzichten krijgt in onderwerpen waar u in financieel gezonde tijden minder geneigd bent om over na te denken. Dit wordt ook wel defensief pessimisme [bron 5] genoemd; durf na te denken over het ergste wat er kan gebeuren om vervolgens te bepalen wat u moet doen om te voorkomen dat u in deze situatie terecht komt. Mocht u toch in deze situatie terecht komen, dan helpt het om vooraf nagedacht te hebben hoe u het beste met deze situatie om kunt gaan.

Wenst u een blauwdruk te ontvangen voor het opstellen van het VCP inclusief de inhoud, dan bespreken wij graag de voorwaarden onder het genot van een e-coffee.

 

Disclaimer
Hoewel deze blog met grote zorgvuldigheid is samengesteld, aanvaarden AethiQs B.V. en alle andere entiteiten, samenwerkingsverbanden, personen en praktijken die handelen onder de naam ‘AethiQs’, geen enkele aansprakelijkheid voor de gevolgen van het gebruik van de informatie uit deze uitgave zonder hun medewerking. De aangeboden informatie is bedoeld ter algemene informatie en kan niet worden beschouwd als advies.

Hulp nodig? Chat met ons