Er waren grote verschillen tussen zorginstellingen. Bij de een was het calamiteitenteam snel geformeerd, waren de informatie- en communicatielijnen helder en bij eventuele uitval van key-persons kende iedereen zijn/haar mandaat. Bij deze organisaties zaten de bestuurders vaak voor een relatief korte periode intensief op het uitvoerende proces, maar konden zij ook snel terug naar het bewaken van de grote lijnen. Andere organisaties hadden – en hebben op dit moment nog altijd – meer moeite met de opzet van het crisismanagement en het weer opstarten van de reguliere processen.

Het is nu juli 2020, de welverdiende zomervakantie staat voor de deur. De sector bouwt langzaam op en focust steeds meer op de strategische cyclus. Tegelijkertijd houden we één oog gericht op het crisismanagement. Het virus is niet weg. In Rotterdam sloten recent nog twee VVT-instellingen hun deuren voor bezoek en ook in de landen om ons heen zien we regionale uitbraken. Wat doet u nu?

Eigen initiatief of centraal opgelegde maatregelen?
Uiteraard gunt u het uw medewerkers en uzelf om even bij te komen, en terecht. Op korte termijn zijn er echter wel belangrijke stappen te zetten. Doet de sector dat niet, dan komt de overheid of de toezichthouder vast en zeker met strengere regelgeving. In het voorjaar van 2019 vroegen de NZa en IGJ reeds om meer wettelijke bevoegdheden om adequaat te kunnen handhaven [bron 1]Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd & Nederlandse Zorgauthoriteit. Signaleringsbrief: Versterk de integriteit en professionaliteit van de bedrijfsvoering in de zorgsector. 5 maart 2019. De Coronacrisis zou de urgentie hiertoe bij de wetgever kunnen verhogen. We kennen deze ontwikkeling vanuit andere sectoren. Een goed voorbeeld hiervan zijn de strengere eisen ten aanzien van solvabiliteit, crisisplannen en risicomanagement die De Nederlandsche Bank (DNB) de financiële sector oplegde na de kredietcrisis.

Hoewel stringentere regelgeving door toezichthouders een effectief middel kan zijn om noodzakelijke verandering teweeg te brengen, is het zelden het meest bevredigende middel. Er zijn belangrijkere redenen om als bestuurder, juist nu, meer aandacht te hebben voor de robuustheid van uw bedrijfsvoering.

“Het dak repareren als de zon schijnt”
De zon schijnt nog niet. Maar nu de sector in rustiger vaarwater komt is dit wel het uitgelezen moment voor de update van het crisisplan. De essentie zit hierbij in een tijdige evaluatie vanuit verschillende perspectieven (bestuur, medewerkers, cliënten en maatschappij).

Details verschillen per crisis. Focus op de grote lijnen, wat ging er goed? Wat heeft u gemist? Was de formatie van het calamiteitenteam de juiste? Wat was de rol en het mandaat van de verschillende stakeholders? Beschikte de juiste personen over de juiste informatie? Neem hierin in ieder geval de besluitvormingsprocessen, communicatie- en escalatielijnen en regionale afspraken mee.

Maken bijvoorbeeld epidemiologie en politieke risico’s onderdeel uit van de scenarioanalyses? The Economist publiceerde in dit kader recent een interessant artikel [bron 2]The Economist. The next catastrophe Politicians ignore far-out risks. they need to up their game. 25 juni 2020. over het ontbreken van lage kans, hoge impact risico’s (staartrisico’s) in onze scenariosets. Hoe gaat u hiermee om?

Door tijdig onderhoud aan de essentiële items behoudt u controle op uw bedrijfsvoering. Het biedt met zekerheid meer rust en guidance in een volgende crisissituatie.

Relevantiewaarde
In de zorgsector is de afgelopen jaren een omvangrijke verantwoordings- en controlecyclus ontstaan. Helaas bieden veel van deze lijsten, protocollen en procedures maar een beperkte meerwaarde voor de organisatie en de cliënt. Een belangrijke oorzaak ligt in het ontbreken van een concrete verbinding met de (strategische) doelstellingen van de organisatie. Het gevolg van het gebrek aan relevantiewaarde is dat zorgmedewerkers en cliënten de zorg minder zijn gaan waarderen.

Om relevantiewaarde toe te voegen aan uw organisatie is in dit kader een aantal stappen noodzakelijk.

1. Vaststellen van een normenkader. Kernvragen bij het opstellen van het normenkader:

2. Het identificeren van de strategische-, financiële- en operationele risico’s en hun specifieke drivers. Zowel de generieke- als zorginstelling specifieke risico’s komen hierbij aanbod.

3. Richt op basis van de eerste drie stappen adequate beheersmaatregelen in.

4. Stel inzichtelijke monitoringsrapportages Hoe behoudt u overzicht en controle? Welke informatie? Op welk abstractieniveau? Met welke frequentie?

Het is ook belangrijk om na te denken over het volwassenheidsniveau t.a.v. risicomanagement. Waar staat u nu? En welke ambities heeft u hierin?

Bovenstaande stappen bieden houvast onderweg naar het nieuwe normaal en voorkomen bij tijdige actie centraal opgelegde maatregelen. Veel succes!

Vervolg ‘Back to the Future’
Volgende week gaat de blog, aan de hand van het nieuwe ‘Kader Goed bestuur’, in op een aanvullende noodzakelijke stap voor na de zomer: een adequate inrichting van de Governance & Integraal Risicomanagement en uw ‘Attitude Quotiënt’

Nu al verder lezen? Of wilt u in contact komen met AethiQs? Mail naar

Disclaimer
Hoewel deze blog met grote zorgvuldigheid is samengesteld, aanvaarden AethiQs B.V. en alle andere entiteiten, samenwerkingsverbanden, personen en praktijken die handelen onder de naam ‘AethiQs’, geen enkele aansprakelijkheid voor de gevolgen van het gebruik van de informatie uit deze uitgave zonder hun medewerking. De aangeboden informatie is bedoeld ter algemene informatie en kan niet worden beschouwd als advies.