Bestuurlijke legitimiteit

Organisatiemodellen onder druk

Door de grotere (mondiale en technologische) afhankelijkheden en de roep om transparantie staan organisatie- en verdienmodellen in toenemende mate onder druk. Het antwoord van de overheid op deze ontwikkeling? Meer toezicht en meer regels. De vraag is of dit wel de juiste reactie is, of dat deze aanpak alleen maar het zogenoemde Vink-gedrag verhoogt. Volgens de auteur moeten er niet méér regels komen, maar bétere regels. Dan is er ook nog de trend dat nieuwe richtlijnen en ISO-normen (bijvoorbeeld de recente Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving (RJ) 400 en de corporate governance code 2017) een verhoogde aandacht vragen op het gebied van risicomanagement en risicobereidheid in het bijzonder. Dit is goed, zolang het maar geen systeemdenken én systeem rapporteren wordt. Er moet geen sprake zijn van het stapelen van regels, maar juist van ‘ontstapelen’. Er moet sprake zijn van Think-gedrag, boven Vink-gedrag [7]. Wat is uw antwoord? Gaat u stapelen of ‘ontstapelen’? Gaat u Vinken of Thinken?

Wat is uw antwoord? Gaat u stapelen of ‘ontstapelen’? Gaat u Vinken of Thinken?

Relevantie

Een van de eerste vragen die een bestuur op zijn strategische agenda behoort te hebben is:
Wat is de relevantie van mijn organisatie én wat is mijn relevantie als bestuurder? Deze vraag gaat, vanuit organisatorisch perspectief bezien, over het verbinden van de buitenwereld (outside-in) met de binnenwereld (inside-out) en andersom. Ook gaat het hier over het hebben van een strategische visie en heldere doelstellingen. Dit geeft de organisatie focus. Deze focus dient versterkt te worden door de besturingsfilosofie bestaande uit keuzes in cultuur, leiderschap en gedrag [6, 8 en 9]. Het formuleren van een strategische koers vraagt onder meer om visie én inzicht in de ontwikkelingen in de sector en in aanverwante sectoren. Daarnaast vergt het politiek inzicht, klantkennis en inzicht in technologische ontwikkelingen [10]. En ook inzicht in de keten waarin u (samen)werkt is essentieel. Waar spelers in de keten (nu nog) gericht zijn op optimalisatie van de eigen organisatie, komt de echte groei door te excelleren in de keten.
De vraag over de relevantie van een bestuurder is minstens zo evident. Wanneer bent u als bestuurder relevant én wie bepaalt dit? In een aantal sectoren zien we dat externe toezichthouders inspraak willen hebben in deze relevantie, en dat bestuurders en interne toezichthouders (verplicht) aan permanente educatie moeten doen. In onze visie is alles wat een normatieve druk van buiten kent, niet altijd even duurzaam. Het kan weliswaar een start zijn, maar het stimuleert vaak het eerder besproken Vink-gedrag. Als bestuurder wenst men toch zelf de regie te hebben en te houden? Deze regierol vraagt om een intrinsieke motivatie en stimuleert het Think-gedrag. Wat is uw visie én actie tot relevantie?

Waar spelers in de keten (nu nog) gericht zijn op optimalisatie van de eigen organisatie,
komt de echte groei door te excelleren in de keten

Reputatie

De tweede vraag die beantwoord moet worden, gaat over de optelsom van imago en identiteit. Ofwel: reputatie. Reputatie gaat over uw begrip over positionering, producten en diensten, compliance en een integere en beheerste bedrijfsvoering [6]. Het samenspel tussen deze vier thema’s in combinatie met de besturingsfilosofie van een organisatie, is leidend voor de reputatie. Het mensgerichte proces in combinatie met een robuust bedrijfsvoeringsproces voor integere en beheerste bedrijfsvoering is cruciaal voor de reputatie van een organisatie. De menskant wordt gevormd door de besturingsfilosofie. De robuuste proceskant wordt gevormd door onder meer de compliance appetite en een goed uitlegbaar en toepasbaar beheersingsproces. Het stapelen van beheersingsmaatregelen is hierbij niet het antwoord. Dit antwoord ligt wel in begrip van waar welke control echt van toepassing is, voor nu en in de toekomst. Het definiëren van controls is te vergelijken met een economisch proces. De vraag hierbij is: wat is de investering en wat is de opbrengst? Reputatie zou structureel onderdeel van elk besluitvormingsproces moeten zijn. Elk besluit zou niet alleen langs de financiële lat gelegd moeten worden, maar ook besproken moeten worden langs de lijnen van imago en identiteit. Waar staat u in dit proces? Wat is uw compliance appetite ten aanzien van reputatie?

Reputatie zou structureel onderdeel van elk besluitvormingsproces moeten zijn

Rendement

De derde vraag die op de agenda moet staan, focust op rendement. Hierbij gaat het niet alleen over het geldelijke, maar ook over het persoonlijk rendement. Het gaat om uw groei, waarbij aangetekend moet worden dat krimp ook groei kan zijn, namelijk kwalitatieve groei. Rendement kunnen maken, is ook een belangrijk economisch principe. De vraag die de komende jaren belangrijker wordt, is: hoe maakt mijn organisatie rendement rekening houdend met het maatschappelijke principe? Hoe duurzaam is uw rendement én begrijpt u echt hoe uw rendement wordt gerealiseerd? Men wil van de bestuurder weten of deze daadwerkelijk het verhaal achter een resultaat begrijpt. Begrijpt u uw producten (onder meer de producten waarin u belegt en de financiële instrumenten die u gebruikt) en het proces dat tot het bedrijfsresultaat leidt? Waar staat u in het proces van oprecht begrip van uw rendement? Doorziet u de complexe producten en hun grondslagen?

De vraag die de komende jaren belangrijker wordt, is: hoe maakt mijn organisatie rendement rekening houdend met het maatschappelijke principe?

Risico

De vierde vraag gaat over risicobereidheid. Er wordt gezegd dat de echte reden van de economische crisis ligt in het feit dat bestuurders het concept van risk appetite niet begrijpen [6, 11 en 14]. Hierbij komt dat zij de termen risicohouding en risicobereidheid inwisselbaar gebruiken. Dit zijn echt twee aparte grootheden en géén synoniemen [6, 12 en 13]. Er is dus gebrek aan kennis op dit vlak. Risicobereidheid gaat niet over strategische risico’s, maar juist over de principes van bestuurders die de zogenoemde ‘stoepranden’ van een organisatie vormen [6]. De praktische centrale vraag hierbij is: wat wilt u als bestuurder niet? Deze fase wordt door de auteur ook wel disruptive risk thinking genoemd. Aan de hand van de volgende vier risk appetite-domeinen wordt de dialoog gevoerd in de bestuurskamer, van disruptive risk thinking naar constructive risk thinking: (1) Besturingsfilosofie, (2) Reputatiemanagement, (3) Kapitaalmanagement en (4) Product-, Markt-, Klant- & (IT)-Organisatie (kortweg: PMCO). Deze vier risk appetite-domeinen vormen het (wetenschappelijk) fundament van het Risk Appetite Value Chain (RAVC©) denk- en werkmodel [6], wat nodig is om risk appetite te concretiseren en te implementeren. Riskmanagement geeft antwoord op het legitimiteitsvraagstuk dat de organisatie heeft, vanuit het perspectief van continuïteit en geloofwaardigheid. Goed risicomanagement draagt hieraan bij en creëert zo waarde [16 en 17]. Draagt uw risicomanagement bij aan waardecreatie, of aan bureaucratie?

Deze vier risk appetite-domeinen vormen
het (wetenschappelijk) fundament van het
Risk Appetite Value Chain (RAVC©) denk- en
werkmodel

Reflectie

De laatste vraag richt zich op reflectie. Reflectie gaat over uw intrinsieke motivatie als bestuurder. Is uw bestuur goed in het creëren van papieren tijgers of acteert u als bestuurder ook echt op basis van visie en strategie? Wat is uw daadkracht en organiseert u ook tegenspraak en reflectie binnen het bestuur? En hiermee bedoelen we niet enkel en alleen één jaarlijkse evaluatie. Want anders bent u ook hier aan het stapelen en ontstapelt u dus maar eens per jaar. Het hebben van een goede dialoog in alle openheid en oprechtheid is essentieel in de bestuurskamer en in samenspraak met uw in- en externe toezichthouders. Zij zijn immers niet uw concurrenten. Elkaar scherp houden, met respect voor elkaars rol in de governance structuur, werkt versterkend en verstevigend. Werkt uw governance versterkend en verstevigend?

Wat is uw daadkracht en organiseert u ook
tegenspraak en reflectie binnen het bestuur?

Samenvatting
Legitimiteit gaat over het bestaansrecht van organisaties en bestuurders. Door de besproken vijfeenheid, de 5 R’s, op de strategische agenda te plaatsen en deze structureel te bespreken, vergroot een organisatie haar eigen geloofwaardigheid. Het helpt uw organisatie om niet strategisch op drift te raken [15].

Literatuurlijst en referenties
[1] Parsons, T., (1960) Structure and process in modern societies, Glencoe, II: Free Press
[2] Weber, M., (1978) Economy and Society, Berkeley, University of California Press
[3] Powell, W.W., and DiMaggio, P.J., (1991) The New institutionalism in organisational analysis, University of Chicago Press, Chicago
[4] Scott, W.R., Organisations: Rational, natural and open systems, 2nd edition, p. 31-50, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1987
[5] Suchman, M.C., (1995) Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches, p. 571-610, Academy of Management Review, volume 20, No. 3
[6] Gangadin, V., (2011 – 2016), Doctorate Dissertation, Developing a methodology for designing and implementing Risk Appetite in the process of strategic decision making
[7] Excellence Management Business School, RiskExcellence faculteit
[8] De Nederlandsche Bank (DNB), Gedrag en Cultuur in de Nederlandse financiële sector, nieuwsbrief banken, oktober 2015
[9] Power, M., Ashby, S. and Palermo, T., Risk Culture in Financial Organisations, a research report, London School of Economics, p. 11, 2013
[10] Porter, M.E., (2001) Strategy and the Internet, Harvard Business Review, p. 63- p.78
[11[ Power, M., The risk management of nothing, p. 849-855, Accounting, Organisations and Society 34, 2009
[12] Mikes, A., (2009) Risk management and calculative cultures, p. 26, Management Accounting Research 20
[13] Hillson, D. and Murray-Webster, R., Understanding and managing risk attitude, p. 108, Gower Publishing Ltd, England, 2005
[14] Financial Stability Board (FSB), Principles for an effective Risk Appetite Framework, p. 2, July, 2013
[15] Handy, C., The age of unreason, Harvard Business Review Press, Boston, 1989
[16] Kaplan Robert S, Mikes A, Managing Risks: A New Framework, p.50, Harvard Business Review, June 2012
[17] Slovic, P., Perceived Risk, Trust and Democracy, The Perception of Risk, p. 317, Earthscan Publications Ltd, 2000