De ‘nieuwe’ credit manager is de financial disruptor.

Het thema van het credit summer event is t-shaped credit management. de functie van de credit manager verandert. het fundament van de credit manager is vakinhoudelijke kennis en kunde, maar daarbovenop zijn aanvullende competenties nodig. hoe zie jij de toekomst van de credit manager?

“Papa, wat is een credit manager?’ Dat is de tekst van mijn openingszin als ik bedrijven over credit management adviseer. Credit management verandert razendsnel en om succesvol te zijn moet je meer willen en kunnen dan je eigen vak beheer sen. Je moet verder willen kijken dan de theorieën en cijfers van het vak en de functie. Deze ‘nieuwe’ credit manager moet in staat zijn om complexe concepten en uitdagingen naar begrijpbare begrippen terug te brengen. Het T-model staat daarbij centraal. Wij noemen mensen die zo werken ‘concep tualisten’. Dit zijn professionals die dubbel onderlegd zijn, de T-shaped professional.

Is T-shaped een antwoord op innovatieve disruptie?

‘Het gaat mij er meer om hoe je dingen doet én welke relevantie c.q. impact je als professional wil realiseren. Een model is maar een model en tegelijkertijd gaat het om de gedachte en toepas baarheid van een model, in dit geval de T-shape in je vraag. De traditionele credit manager richt zich op de finance operations: debiteuren, crediteuren, werkkapitaal en dan ook nog eens op de specifieke processen binnen dat vakgebied zoals limietafgifte en de portefeuilleopbouw. De laatste jaren is daar de focus op de breedte van de organisatie bijgekomen: samenwerken met Sales, Operations en anderen. Dat is een goede ontwikkeling, maar niet genoeg.

De ‘nieuwe’ credit manager, in de visie van AethiQs, moet zich richten op waardecreatie aan de bestuurstafel. Hij moet de financial disruptor worden. Hij moet de Raad van Bestuur (RvB) laten zien wat de toegevoegde waarde is van credit manage ment, vooraf en niet alleen achteraf. Als je dat relateert aan het T-profiel, dan zie je dat de stam de inhoudelijke kant is. De balk van de T vertegenwoordigt het zoeken naar de verbindingen met andere werelden (andere vakgebieden, andere organisatie onderdelen en cross sectoraal). Dit moet vooral gericht zijn op het creëren van strategische waarde. Dat is dan de disruptie in het vak. De credit manager die niet die kant op beweegt, loopt het risico overbodig te worden. In een proefonderzoek, waar wij bij betrokken zijn, is aangetoond dat aanmaningsstrategieën ontwikkeld met behulp van Artificial Intelligence (AI) effec tiever zijn dan de processen die door de meest ervaren credit managers thans zijn ontwikkeld. De uitslagen waren verrassend en innovatief van aard.

Om de huidige credit manager in deze ‘nieuwe’ strategische positie te krijgen is niet zo simpel als het klinkt. Traditioneel lag de focus van zijn/haar werk op Operational Excellence. Kort samengevat: ‘Lower the cost of money. De fase hierna is ‘under standing the money?. De credit manager moet zich hier vragen stellen zoals: wat draagt mijn afdeling bij aan het bedrijf? Wat betekent dit voor mijn acties? Welke karakteristieken ontwikke len zich in mijn sector, in mijn klantenportefeuille? Wat gebeurt er in sectoren die vergelijkbaar zijn met de sector waarin ik actief ben? Wat kan ik cross sectoraal leren? Dit is een gebied waar data science aan een enorme opmars bezig is en een grote rol inneemt.

Het AethiQs volwassenheidsmodel maakt inzichtelijk waar or ganisaties staan in de reis van een focus op het uitvoeren van de strategie naar bijdragen aan de ontwikkeling van de strategie en het realiseren daarvan. Understanding the money wordt in dat model gevolgd door Challenging the money. Financial Excellence komt in de plaats van Operational Excellence. De aandacht richt zich hier op risk/reward thinking.

De credit manager die op dit niveau de Raad van Bestuur wil ondersteunen, moet loskomen van Operational Excellence met de focus op automatisering en standaardprocedures zoals de jaarlijkse toetsing van kredietlimieten. Hij moet de taal van het bestuur spreken. Men dient te begrijpen hoe credit management in de strategische agenda past en moet in staat zijn in de dy namiek mee te draaien, de verbindingen te zien met andere stra tegische agendapunten. Dit gaat over het inzicht creëren voor de RvB die dan de beslissing beheerst en integer kan nemen.

Een voorbeeld van hoe het werk van de credit manager gaat veranderen in onze visie. Traditioneel richt men zich op het beperken van de kredietrisico’s. Risk avoidance is ééndimensio naal, het is negatief over risico’s denken. Risk Management daar entegen gaat altijd over risico versus rendement. Je moet risico en rendement in een adem noemen. Risk avoidance betekent: ik wil het risico niet, maar ik wil ook het rendement niet. Risk en Reward denken betekent dat je het rendement wel wil, maar dat je ook beseft dat er risico’s zijn. Wij noemen dit de risk attitude van een bedrijf en het is een van de dingen die ‘nieuwe’ credit managers moeten expliciteren. Zij moeten bij de RvB aangeven wat een bepaalde positionering betekent voor het verdien model. Het gaat om het inzicht creëren waarbij de RvB dan zelf de besluiten neemt en de richting bepaalt.

Hebben de CFO’s wel voldoende inzicht in de balans tussen risico en rendement?

‘Ik denk van wel. Het nemen van risico’s is onderdeel van onder nemerschap. Bij mijn gesprekken met organisaties merk ik dat iedereen het afwegen van risico’s tegen rendement in zich heeft. Maar ik zie ook dat men heel vaak niet het inzicht heeft hoe dit te expliciteren. Als ik managers binnen een bedrijf vraag of ze bij het nemen van een besluit rendement of risico als eerste in overweging nemen, krijg ik nooit een eenduidig antwoord. Ie dereen heeft een anker als het gaat om risico-rendementdenken en verder is het contextueel afhankelijk van kapitaalmanage ment, reputatiemanagement, uitvoering, technologie en bestu ringsfilosofie. Sommigen vinden rendement leidend, anderen kijken eerst naar risico en een derde groep bekijkt het keer op keer. Om dit vraagstuk te expliciteren hanteren wij het denk- en werkmodel van de Risk Appetite Value Chain: kortweg RAVC. Terug naar het grote beeld: de ‘nieuwe’ credit manager moet meer betrokken worden bij de vorming van de strategie. Niet als Chief Credit Officer, dat is onzin vind ik. In mijn visie is de CFO, samen met de commerciële man/vrouw, verantwoordelijk voor het kredietbeleid. De credit manager moet zijn CFO gevraagd en ongevraagd voeden in het strategisch proces. En daar komt weer het T-profiel in beeld. Om de functie te kunnen vervullen moet de ‘nieuwe’ credit manager over nieuwe competenties beschikken, zoals leiderschap en de kracht om te overtuigen. Hij moet antwoord hebben op vragen zoals ‘hoe maak ik het risi co-rendementdenken compleet? Ik denk dat er credit managers zullen zijn die deze veranderingen niet aankunnen of niet willen en dat is ook prima. Immers, vanuit het T-denken bestaan altijd ook (beperkte) werkzaamheden voor deze personen? 

Denk je dat er een trend is om de functie van credit manager een andere naam en een andere positie in bedrijven te geven?

‘Er zijn inderdaad de laatste tijd wel bedrijven die met nieuwe functietitels komen. Maar het is terecht dat de credit manager onder Finance hangt en hierbij nauw samenwerkt met andere organisatieonderdelen.
Terugkomend op het AethiQs volwassenheidsmodel: de fase van volledige volwassenheid is bereikt als de ‘nieuwe’ credit manager bijdraagt aan ‘Generating the money’. Hier kan de credit manager value creator worden. Hier moet hij de verschil lende werelden verbinden, met een heldere boodschap. De RvB moet kunnen volgen hoe credit management bijdraagt aan de resultaten van het bedrijf. Finance is dan geïntegreerd in alle end-to-end processen.
De ‘nieuwe’ credit manager is de financial disruptor die waarde creëert, de werelden binnen en buiten cross sectoraal verbindt en zodoende inzicht geeft in ‘Generating the money. Zodat er gezegd wordt: ‘Mama ik wil later een strategische credit manager worden’.