Vertrouwen en de kracht van een goede governance

Vertrouwen en de kracht van een goede governance.

In de eerste blog uit dit drieluik over de essentie van goede besluitvorming in de Wtp-transitie beschreven wij onze zeven lessons learned. Hierin beschreven wij o.a. het belang om als bestuur voldoende uit te blijven zoomen en de essentie te blijven bewaken wanneer het te complex dreigt te worden. Ook beschreven wij het belang van een passende en heldere governance. Op beide onderdelen gaan wij in dit blog verder in.

De doelstelling van de Wtp is om het pensioenstelsel beter houdbaar te maken voor de toekomst. Een kans voor pensioenfondsen en pensioenfondsbestuurders. Toch zien wij dat dit door maar weinig besturen en bestuurders zo wordt ervaren. Het ontbreekt in veel gevallen aan bestuurlijk comfort en aan een breed gedragen vertrouwen in en tussen de betrokken instituties (deelnemers, bestuurders, toezichthouders, politiek). Specifiek bij fondsen valt ons op dat het lijkt te ontbreken aan vertrouwen bij bestuurders in zichzelf en in de checks and balances die zij hebben ingericht.

Bestuurlijk en maatschappelijk ligt er een vergrootglas op het beleid en de keuzes die zij (gaan) maken. Dit geldt ook voor toezichthouders, waardoor zij zich in toenemende mate juridisch ingraven. Bestuurders zijn op zoek naar houvast en klampen zich vaak vast aan techniek en berekeningen. Dat is begrijpelijk. Tegelijkertijd is het de vraag of het tot achter de komma doorrekenen van bijvoorbeeld netto profijt een evenwichtigheidsbesluit per definitie beter en meer uitlegbaar maakt. En of deelnemers daarmee meer vertrouwen krijgen in het fonds dat zij het goede doet en die dingen goed doet. Een passende en adequate governance draagt daar in onze ogen wel aan bij.

Drie belangrijke thema’s in de essentie van een goede governance

1. Heldere afspraken vooraf stimuleren een efficiënt besluitvormingsproces.

a. Maak vooraf heldere afspraken over de verschillende taken, rollen en verantwoordelijkheden. Maak eigenaarschap en mandatering expliciet en bespreek deze met de betrokken gremia. Houd hier consequent aan vast, organiseer de juiste en structurele afstemming en durf er vervolgens ook op te vertrouwen dat iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt. Blijf wel van tijd tot tijd – bijvoorbeeld per fase – evalueren of de afspraken nog passend en efficiënt zijn gezien de ambitie en aard van gestelde doelen.
b. Stel vooraf een helder besliskader op, en bespreek deze met de belangrijke interne stakeholders. Het besliskader is cruciaal bij het later duiden en richting geven aan uitkomsten van berekeningen en zal – wanneer deze consistent terugkomt in de besluitvorming en uitleg ten aanzien van de gemaakte keuzes – bijdragen aan het vertrouwen een de zorgvuldige besluitvorming. Zowel intern als extern.

2. Organiseer voldoende countervailing power vanuit de sleutelfunctiehouders.

Voor sleutelfunctiehouders is er in het gehele besluitvormingsproces een belangrijke rol weggelegd. DNB geeft hier steeds duidelijkere guidance over [bron]. In de praktijk zien wij dat veel sleutelfunctiehouders overvraagd worden of te laat worden betrokken. Uiteraard hebben sleutelfunctiehouders een eigen verantwoordelijkheid en een haal- en brengplicht. Tegelijkertijd draagt ook het bestuur hier verantwoordelijkheid. De crux zit hem in het op tijd voeren van het onderlinge goede gesprek. Zorg ervoor dat men elkaars verwachtingen kent en dat iedereen tijdig zijn of haar rol kan pakken. Het is aan het bestuur om vervolgens in de besluitvorming expliciet te laten zien wat de rol van de sleutelfunctiehouders is geweest, wat hun input was en wat het bestuur met deze input heeft gedaan om het besluit te verrijken.

Een goede afstemming van de rol van de sleutelfunctiehouders en daarmee het organiseren van voldoende countervailing power in het besluitvormingsproces zal zowel het interne als het externe vertrouwen in het doen van de goede dingen, en deze ook goed doen ontegenzeggelijk vergroten.

3. Zorg ervoor dat u als bestuurder te allen tijde uw bestuurlijke verantwoordelijkheid kunt nemen.

a. Vanuit het deelnemersperspectief. Zorg ervoor dat u uw deelnemers voldoende meeneemt in de besluitvorming en laat ook expliciet zien hoe u hun belangen en behoeften in deze besluitvorming hebt gewogen en meegenomen. In vaktermen noemen wij dit de responsiviteit van de besluitvorming: het vermogen en de bereidheid van bestuurders om de input van deelnemers en andere stakeholders op waarde te schatten en mee te nemen in de besluitvorming. In governance termen is het voldoende en tijdig betrekken van representatieve fondsgremia – zoals het VO – cruciaal voor een hoge mate van responsiviteit. En zal daarmee uiteraard bijdragen aan het onderlinge vertrouwen in de uitkomsten van de transitie.
b. Vanuit het bestuurlijk perspectief. Als bestuurder bent u te allen tijde eindverantwoordelijk voor het doorlopen van een integere en beheerste transitie. Een gedegen en zorgvuldige procesinrichting en een adequaat beeld bij de relevante kansen en risico’s gedurende het traject maken hier onderdeel van uit zodat u ook tijdig kunt bijsturen wanneer dat nodig is. Het gaat zeker bijdragen aan het bestuurlijk comfort en vertrouwen binnen het bestuur dat u de goede dingen aan het doen bent.
c. Vanuit het toezichthoudersperspectief. Uiteindelijk hoort bij een dergelijke majeure transitie ook dat u als bestuurder kunt uitleggen welke keuzes u heeft gemaakt en kunt aantonen op basis waarvan dit – in de ogen van het bestuur – de juiste en evenwichtige keuzes zijn. Compliant zijn aan wet- en regelgeving is daarbij een hygiëne voorwaarde. Toch blijkt dit niet altijd zo gemakkelijk te realiseren. Onvolledige wetgeving en verschillende interpretaties van de wet- en regelgeving leiden tot discussie met toezichthouders.

Lees hier ook het volgende blog in dit drieluik over de essentie van goede besluitvorming in de Wtp-transitie. Deel 3: Bestuurlijk comfort wanneer de hamer valt.