De navigerende pensioenfondsbestuurder ten tijde van crisis

Uitgave voor pensioensector Leestijd 35 minuten

Voorwoord

Relevant leiderschap voor pensioenfondsbestuurders

Relevant zijn als pensioenfondsbestuurder is een basisvoorwaarde in deze tijden van besturen in crisistijd. Als bestuurder heeft u de natuurlijke habitat om te denken in risico en rendement, op basis van beschikbare informatie en uw (vaak) jarenlange ervaring en inzichten. Echter, in deze tijd is informatie niet altijd voorhanden en door deze nieuwe vorm van crisis is uw ervaring wellicht niet altijd het navigatiemiddel om op te kunnen varen. En toch zullen er besluiten genomen moeten worden waarbij op voorhand niet duidelijk is wat het effect zal zijn. Input geven aan de besluitvorming is én blijft een essentieel onderdeel van uw verantwoordelijkheid, juist in deze onzekere tijden.

AQ – Attitude Quotiënt
De dilemma’s die in een crisistijd karakteriserend zijn kunnen ook zorgdragen voor spanningen aan de bestuurstafel, hetgeen maakt dat leiderschap cruciaal is. Uw leiderschap, ongeacht de rol of portefeuille. Neem dus als bestuurder gevraagd en ongevraagd de navigerende rol, vanuit uw verantwoordelijkheid, door actief te luisteren en een aantal zaken vanuit verschillende perspectieven weer te geven. Neem uw collega-bestuurders mee in de plussen en minnen van besluitvorming en blijf verbonden, samenwerken en productief, door de urgentie in besluitvorming niet te verwarren met een normaal besluitvormingsproces waarbij er tijd en ruimte is voor meer informatie. Communiceer met transparantie naar alle stakeholders en hanteer een kort cyclisch proces, waarbij eigenaarschap en probleemoplossend vermogen voorop staan.

Intern en met uw deelnemers Hoe gaat het persoonlijk en welke zorgen zijn er? Wat doet u om uw ‘weg’ te vinden met thuiswerken, social distancing en de 1,5 meter samenleving? Heb oprecht interesse in elkaar als bestuurders en ook naar uw deelnemers toe! Uw Attitude Quotiënt, vrij vertaald uw attitude naar anderen én naar het onderwerp, is op dit moment belangrijker dan IQ, EQ en SQ. AQ is een essentiële waarde voor de pensioenfondsbestuurder. De menselijke maat in besturen en uw bijdrage hieraan.
Wat is uw AQ?

In het besef van het nieuwe normaal

Over een paar maanden vanaf heden (april 2020), waarbij we nu denken dat het kan, gaat de “revalidatie” van start en gaat u weer langzamerhand terug naar de uitvoering van uw strategie en normale bedrijfsvoering. Neem juist nu ook de tijd voor zelfreflectie van uw rol op de afgelopen maanden en blik ook vooruit op een aantal thema’s, zoals de ERB en denken in afhankelijkheden. Wij hebben hiertoe per bestuurscommissie een centrale vraag opgenomen, vanuit het niet-financieel thema. Wij hebben bewust gekozen om u ten tijde van de crisis niet te overladen met praktijkvoorbeelden, achtergronden en goed bedoelde adviezen. Dit vonden wij niet gepast. Nu uw crisisorganisatie staat en u crisisbeheersing grotendeels heeft toegepast, is het ook tijd voor reflectie en om na te denken over het nieuwe normaal dat straks ontstaat. Bent u klaar voor deze navigerende rol, als bestuurder?

Kantelpunt en ketendenken

Deze crisis zou zomaar een kantelpunt kunnen zijn, voor thema’s die jarenlang geen of een lagere prioriteit hadden. Denk bijvoorbeeld aan het digitaal vergaderen of aan het versterken van ketendenken en het denken aan afhankelijkheden in deze keten. Een goed voorbeeld hiervan is de keten van:

De opvolging van activiteiten in deze keten hoeft niet altijd via een vast patroon te lopen, daarvoor is de volatiliteit te groot.

Heeft u de relevantie en revalidatie van deze keten in uw risicobeheersysteem opgenomen als bestuurder, in de beleidscycli van 2020 en 2021?

Zo is het aan te raden om na te denken wat er in de gehele keten gebeurt én op welke wijze én wanneer er een impact ontstaat op uw fonds. Veel fondsen hebben het (ook) gehad (en nog steeds) over hun liquiditeitspositie. Een probleem dat zich al snel kan voordoen is dat de financiële positie van werkgevers zodanig verslechtert dat premieafdracht dient te worden uitgesteld en dit de liquiditeit van het pensioenfonds zou kunnen raken. Naarmate de beheersing van het gezondheidsrisico (coronavirus) langer duurt, heeft dit effect op de reële economie, op de beurzen en het financiële systeem (financiële crisis). Er zullen bijvoorbeeld meer faillissementen ontstaan en hierdoor kunnen maatschappelijke onrust, psychologische druk en maatschappelijke problemen worden versterkt, die niet direct benoemd zijn bij het mitigeren van het gezondheidsrisico. In hoeverre zal monetair- en fiscaal beleid toereikend zijn om de economische impact te minimaliseren?

Deze hele keten analyseren is cruciaal om de afhankelijkheden in de keten te begrijpen en of ze een impact gaan hebben op uw fonds. Hierbij gaat het om relevantie en niet om volledigheid. Ook in het onverhoopte geval dat er een tweede coronagolf zou komen, dan heeft dit een intensiever effect op de revalidatie van de gehele keten. Als bestuurder moet u hiervoor een scenario hebben besproken met uw medebestuurders. Een recente Harvard-studie geeft aan dat ‘lockdowns’ nodig zouden kunnen zijn tot in 2022, bij het uitblijven van een vaccin.

“…Om het coronavirus het hoofd te bieden en overbelasting van de intensive cares te voorkomen, zullen we tot 2022 drie tot vier keer per jaar in lockdown moeten, of het zover zal komen is maar de vraag, want er is gegronde hoop dat een vaccin beschikbaar komt…” bron 1.

Deze hele keten analyseren is cruciaal om de afhankelijkheden in de keten te begrijpen en vooral of ze een impact gaan hebben op uw fonds. Wat doet u wel en wat niet bij een tweede coronagolf, heeft u hiervoor een scenario besproken?

 

“…het gaat om relevantie 
en niet om volledigheid…” 

 

Kansen en positiviteit

Natuurlijk ontstaat er ook een aantal kansen door deze crisis en wordt de creativiteit ten volle benut door bestuurders en ondernemers. We zien dat ondernemers nieuwe wegen aan het ontdekken zijn om de klant te binden. Zo zie je dat in Nederland het fenomeen van de drive-in massaal zijn intrede doet, van de ‘Ice drive-in’ tot de ‘Wafel drive-in’ en ook de ‘Test drive-in’ voor coronatesten. Deze innovatie houdt een aantal ondernemers op de been. Wat ook een positieve ontwikkeling is, is dat steeds meer duidelijk wordt wat de systeemberoepen zijn van Nederland, naast de systeemsectoren. De blijk van waardering voor deze beroepen en het moreel besef hiervan is een grote plus van deze crisis. Moraliteit en solidariteit zijn geen woorden zomaar op papier. Het is de essentie waar we nu in zitten. Samen sterk!

Bestuurscyclus en crisisplan

Als bestuur beschikt u vanzelfsprekend over een jaarplanning voor 2020. Allemaal relevante zaken die passen in de plan-do-check-act-cyclus van uw fonds. Wat er nog niet op stond, zijn zaken die gedaan moeten worden indien er sprake is van een pandemie. Ja, u heeft een crisisplan. Het overgrote deel van fondsen heeft een nog niet geactualiseerde versie van een crisisplan. In korte tijd is het crisisplan (wellicht) al een paar keer besproken, denk dan aan de lage rente, negatieve rente en deze pandemie. Wij zien echter dat het crisisplan voornamelijk een wettelijke en financiële dimensie kent. Men zou kunnen opteren om het crisisplan te verrijken met niet-financiële zaken en het in samenhang te bezien met het Business Continuity Management (BCM) beleid. Veel fondsen hebben nog niet een eigen BCM beleid en kijken met name naar wat de uitvoerder heeft op dit vlak. Dit is niet meer van deze tijd en de vraag die dan gesteld moet worden is of de bestaande maatregelen rondom de uitwijk en herstel passen binnen het normenkader van het fonds. Dit gesprek dient sowieso gevoerd te worden, zodat het bestuur zich bewust is van de dienstverlening aan zijn deelnemers in geval van een crisis.

Kernvraag aan u en uw commissies

In dit whitepaper gaan wij in op een viertal niet-financiële thema’s. Wij hebben deze thema’s onderverdeeld naar vier commissies, met één kernvraag per commissie. Deze kernvraag zou door de desbetreffende commissie op de agenda gezet kunnen worden. Uiteraard is het aan u of deze zaken passen in uw visie en of u tot actie (oriëntatie) overgaat. De genoemde zaken zijn niet bedoeld als een limitatieve opsomming, wel ter inspiratie van uw bestuursagenda en ter bespreking met uw medebestuurders (inclusief sleutelfunctiehouders). Staat u stil bij de leercurve van uw fonds?

1: De impact van COVID-19 op het Jaarverslag 2019

Managementsamenvatting

Waarom is dit hoofdstuk er? (doel en aanleiding)
De coronacrisis roept de vraag op in hoeverre hieraan in het jaarverslag over 2019 aandacht moet worden besteed en in welke vorm. De Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ) heeft op 26 maart 2020 de RJ-Uiting 2020-05 gepubliceerd waarin de visie op dit vraagstuk wordt toegelicht. Dit hoofdstuk vertaalt deze uiting naar 4 aanbevelingen voor pensioenfondsbestuurders.

Wat heeft het bestuur eraan?
Dit hoofdstuk geeft het bestuur een concreet handvat voor de invulling van het jaarverslag 2019, in relatie tot de coronacrisis. Het helpt het bestuur om expliciete afwegingen te maken, deze vast te leggen en (voor zover van belang) te verwerken in het jaarverslag 2019.

Waarom draagt het bij aan doelmatigheid van besturen en uw integraal risicomanagement?
Het jaarverslag is een belangrijk middel voor het bestuur om naar belanghebbenden te communiceren, ook over de toepassing van integraal risicomanagement.

Inleiding

Wat betekent de impact van de COVID-19 pandemie voor het jaarverslag over 2019? De Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ) heeft hierover op 26 maart 2020 de RJ-Uiting 2020-05 bron ² gepubliceerd waarin de visie op dit vraagstuk wordt toegelicht.

In dit whitepaper geven wij een samenvatting van deze RJ-Uiting (2020-05) met een focus op welke afwegingen een pensioenfondsbestuur dient te maken. Wij geven aanbevelingen hoe deze afwegingen, met inachtneming van uw governance, te maken.

Aandachtspunten van Raad voor de Jaarverslaggeving – RJ

De RJ merkt op dat gevolgen van de uitbraak van het virus en de overheidsmaatregelen per eind 2019 nog niet aan de orde waren of niet van invloed op de activiteiten van de organisatie:
“…Derhalve worden de gevolgen van de uitbraak van het coronavirus aangemerkt als gebeurtenissen na balansdatum die geen nadere informatie geven over de feitelijke situatie op balansdatum. De gevolgen van de uitbraak van het coronavirus worden derhalve niet in de jaarrekening over kalenderjaar 2019 verwerkt, tenzij hierdoor in 2020 de continuïteitsveronderstelling is vervallen en de jaarrekening daardoor moet worden opgesteld uitgaande van liquidatie van het geheel van de werkzaamheden van de rechtspersoon…”

Wel dient expliciet een aantal afwegingen te worden gemaakt:

  1. Dient een toelichting op de jaarrekening te worden gegeven?
  2. Is er sprake van zekerheid of ernstige onzekerheid over het voortbestaan van de organisatie?
  3. Dient het bestuursverslag in te gaan op de impact van de coronacrisis?

Deze afwegingen komen in onderstaande tabel terug.

Onze aanbevelingen

Op basis van de RJ-Uiting 2020-05 en onze ervaringen, adviseren wij het volgende:

1) Bespreek in het bestuur, met uw accountant en in afstemming tussen eersteen tweede lijn in hoeverre een toelichting op de jaarrekening is gewenst, en zo ja hoe deze inhoudelijk moet worden ingevuld.

2) Bespreek in het bestuur, met uw accountant en in afstemming tussen eersteen tweede lijn in hoeverre er sprake is van een gevaar voor de continuïteit van het pensioenfonds en leg de uitkomst vast.

3) Bespreek in het bestuur en in afstemming tussen eerste- en tweede lijn in hoeverre een toelichting in de risicoparagraaf/toekomstparagraaf is gewenst, en zo ja hoe deze inhoudelijk moet worden ingevuld.

4) Betrek in alle gevallen het gewenste risicoprofiel, waarin het bestuur heeft vastgelegd: de financiële en niet-financiële risicohouding, risicobereidheid, risicotolerantie en strategische risico’s inclusief beheersing daarvan.

“…is uw jaarverslag 2019
coronaproof…”

Naast het onderwerp van de jaarrekening, die besproken moet worden in de Jaarwerkcommissie, is het de vraag of de coronacrisis een materiële impact heeft op het fonds en dat er hierdoor tussentijds een Eigen Risicobeoordeling (ERB) uitgevoerd dient te worden. Deze vraag staat centraal in het volgende hoofdstuk voor de risicobeheercommissie en bestuur.

 

 

2: De impact van COVID-19 in relatie tot de Eigen Risicobeoordeling (ERB)

Managementsamenvatting

Waarom is dit hoofdstuk er? (doel en aanleiding)
De coronacrisis roept de vraag op: Is de impact voor een pensioenfonds dermate groot dat tussentijds een Eigen Risicobeoordeling (ERB) uitgevoerd dient te worden? Dit hoofdstuk geeft handvatten om deze vraag te beantwoorden.

Wat heeft het bestuur eraan?
Dit hoofdstuk geeft het bestuur een concrete handleiding om te bepalen of de impact van de coronacrisis aanleiding geeft een ERB uit te voeren, onder regie van het bestuur en geïnitieerd door de sleutelfunctiehouder risicobeheer.

Waarom draagt het bij aan doelmatigheid van besturen en uw integraal risicomanagement?
Een instrument als de ERB dient niet als doel op zichzelf, maar moet worden ingezet daar waar het waarde toevoegt aan het realiseren van strategische doelstellingen van het pensioenfonds en in het belang is van de deelnemer. De lead voor de ERB kan door de sleutelfunctiehouder risicobeheer genomen worden in afstemming met het bestuur.

Inleiding

De coronacrisis roept de vraag op: Is de impact voor een pensioenfonds dermate groot dat tussentijds een Eigen Risicobeoordeling (ERB) uitgevoerd dient te worden? En hoe zit het, ter vergelijking, met de Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) voor een verzekeraar? Met de laatste vraag willen wij u cross-sectoraal meenemen, immers de ORSA voor verzekeraars bestaat al een kleine 4 jaar en biedt onzes inziens het nodige ervaringsmateriaal voor pensioenfondsen. Hieronder worden handvatten gegeven om deze vragen te beantwoorden voor de risicobeheercommissie en bestuur.

Dit hoofdstuk behandelt achtereenvolgens:

  • een vergelijking tussen de ERB en ORSA;
  • een toelichting op wat ERB-triggers zijn voor fondsen;
  • of COVID-19 een trigger is voor het uitvoeren van een tussentijdse ERB;

en In de conclusie, of daadwerkelijk een COVID-19 ERB moet worden uitgevoerd, wordt weer de koppeling met de verzekeringssector gemaakt.

ERB en ORSA

De Eigen Risicobeoordeling voor pensioenfondsen is vergelijkbaar met de ORSA voor verzekeraars, hoewel er ook verschillen zijn:

Op basis van bovenstaande vergelijking concluderen wij dat de ERB en de ORSA
beide instrumenten zijn om ontwikkelingen op het risicoprofiel te analyseren en te
kwantificeren. Het risicoprofiel is het geheel van de risicohouding, risicobereidheid
en risicotoleranties (deze drie concepten worden in onderstaande tabel
gedefinieerd), materiële (strategische en significante operationele) risico’s en de
beheersing daarvan. De vergelijking toont dat het onderliggende risicoprofiel (o.a.
product en omgeving) verschillend is tussen een pensioenfonds en verzekeraar. Dit
vertaalt zich in verschillen in financiële parameters die worden geanalyseerd in de
ERB /ORSA.

Naast het risicoprofiel komt vaak de term trigger naar voren. Hieronder volgt onze definitie.

Triggers

Een ERB-trigger is als volgt gedefinieerd: De vaststelling dat zich een (mogelijk) significante impact op de strategie en/of het risicoprofiel voordoet. Een trigger is aanleiding voor het bestuur van het pensioenfonds om te onderzoeken of een ERB uit moet worden gevoerd. De trigger wordt gemeten als de impact van het event. Het bestuur kan besluiten om (tussentijds) een:

  1. volledige
  2. partiële of
  3. geen ERB uit te voeren.

Een partiële ERB bron 3 is een “gedeeltelijke actualisatie van de analyse indien de impact van een besluit beperkt blijft tot een onderdeel van de ERB. Denk bijvoorbeeld aan de beheersmaatregelen die samenhangen met een besluit tot migratie van de administratie naar een nieuwe uitvoerder.”

Onderstaande opsomming presenteert mogelijke ‘triggers’ die in het ERB-beleid van een pensioenfonds opgenomen kunnen worden (zie ook guidance vanuit DNB bron 4).

  • Een (voorgenomen) significante wijziging van de regeling (bijvoorbeeld als gevolg van een nieuw pensioenstelsel);
  • Een voorgenomen significante wijziging van de strategie (zoals een fusie);
  • Een voorgenomen wijziging van uitbestedingspartij die een (mogelijk) significante wijziging van het risicoprofiel met zich meebrengt;
  • Een voorgenomen significante wijziging van het governancemodel (bijvoorbeeld een ander bestuursmodel);
  • Een (voorgenomen) significante wijziging van het risicoprofiel door een eenmalige risicoverhoging (bijvoorbeeld door wijziging beleggingsbeleid);
  • Een significante verlaging van de dekkingsgraad (door interne of externe oorzaak);
  • Een significante verstoring van de continuïteit van kritische processen van het fonds (door interne of externe oorzaak);
  • Een verandering in wettelijke vereisten.

Lijst met triggers gerelateerd aan risicotolerantiegrenzen Indien een pensioenfonds nog geen lijst met triggers heeft opgesteld dan raden wij dit aan te gaan doen. Dit voorkomt een discussie achteraf of de impact classificeert als trigger. Het is hierbij ons advies om de triggers zoveel mogelijk te vertalen in kwantitatieve grenzen, de risicotolerantiegrenzen. Als startpunt voor het opstellen van de kwantitatieve grenzen dient te worden gekeken naar de mate van afwijking(en) ten opzichte van de risicohouding, risicobereidheid en risicotolerantie.
Heeft u al een lijst met triggers?

Het verschil tussen een event en een trigger

Is COVID-19 een trigger voor een pensioenfonds? Om deze vraag te beantwoorden is het goed om onderscheid te maken tussen een trigger en een event.

Een event wordt gedefinieerd als: een daadwerkelijke gebeurtenis die aanleiding geeft om te overwegen of er ook een significante impact is op de strategie en/of het risicoprofiel van het fonds (oftewel een trigger). De trigger wordt gemeten als de impact van het event.

De COVID-19 pandemie is binnen de hierboven gegeven definities een event, die dermate maatschappelijke en economische impact kan hebben zodat er een significante impact op de organisatie is/kan zijn (trigger). COVID-19 is dus niet zelf de trigger, de potentiële impact op de organisatie als gevolg van de pandemie kan zodanig zijn dat er sprake is van een trigger. Uit de eerdergenoemde lijst met triggers worden mogelijk de dekkingsgraad, de continuïteit van kritische processen, en (afhankelijk van de impact van de crisis) de bedrijfsstrategie trigger geraakt. De daadwerkelijke impact dient te worden bepaald door deze af te zetten tegen de uitgangspositie en het gewenste risicoprofiel van het fonds. Dit geeft aanleiding om stil te staan bij de vraag: Is de potentiële impact significant genoeg en is er reden om tussentijds een ERB uit te voeren? Of ligt een ‘partiële’ versie van de ERB meer voor de hand?

Is er daadwerkelijk een ERB nodig als gevolg van COVID-19?

Onderstaand vier voorbeelden van potentiële risico’s als gevolg van COVID-19. In het hoofdstuk hierna hebben wij een retrospectieve risicoanalyse opgenomen die een breder palet aan risico’s en potentiële mitigerende maatregelen presenteert voor een pensioenfonds.

  1. Voor zowel een verzekeraar als een pensioenfonds kan een abrupt liquiditeitsprobleem ontstaan als premieafdracht verstoord/vertraagd raakt (door liquiditeitsproblemen bij werkgevers) of er in het geval van verzekeraars klanten de premie niet meer kunnen opbrengen of een te hoge schadelast als gevolg van een pandemie;
  2. Dekkingsgraad/ solvabiliteit kan onder een kritisch niveau komen of significant afnemen, met als gevolg dat een herstelplan in werking moet komen/er moet worden gekort op de pensioenen;
  3. Business continuity en/of informatiebeveiliging kan dermate ontoereikend zijn voor de situatie die als gevolg van coronacrisis ontstaat, dat kritische processen ernstig verstoord raken;
  4. Een significant aantal werkgevers binnen een bedrijfstak gaat failliet in 2020, waarbij rekening gehouden dient te worden dat de vervangende startups mogelijk niet onder de verplichtstelling vallen en er ook minder premie ontvangen gaat worden.

Of daadwerkelijk een ERB/ORSA nodig is hang af van de impact van deze risico’s. Het beantwoorden van de volgende vraag kan helpen bij het bepalen van de impact: Is de impact zodanig dat dit permanent de dekkingsgraad beïnvloedt (pensioensector), de solvabiliteit (verzekeringssector), dan wel dat dit de strategische beleidscyclus voor 2021 of de lange termijn beïnvloedt? Indien dit niet het geval is, dan kan het bestuur besluiten om geen ERB/ORSA uit te voeren.

In de praktijk kan het zo zijn dat een pensioenfonds niet een ERB uitvoert, en een verzekeraar wel een ORSA, of juist andersom. Of een ERB/ORSA moet worden uitgevoerd is zoals in dit hoofdstuk beschreven afhankelijk van de impact op het risicoprofiel van een pensioenfonds of een verzekeraar.

De E van Eigen
“De ‘E’ van Eigen Risicobeoordeling komt hier nadrukkelijk om de hoek kijken, omdat elke organisatie haar eigen risicoprofiel heeft.” Het bestuur van de organisatie dient op basis van de (potentiele) impact op het risicoprofiel een afweging te maken.

“…de ‘E’ van Eigen Risicobeoordeling komt hier
nadrukkelijk om de hoek kijken, omdat elke organisatie
haar eigen risicoprofiel heeft…”

De “E” van Eigen komt in het geval van COVID-19 met name terug in de sector waarin het pensioenfonds actief is en voor een verzekeraar in het type product/dekking. Een pensioenfonds dat actief is in een sector waarin de impact van COVID-19 groot is zal eerder geneigd zijn om een ERB uit te voeren. In de verzekeringssector zal een verzekeraar met dekking voor geannuleerde evenementen veel claims ervaren en mogelijk besluiten een ORSA uit te voeren. Aan de andere kant zal een motorrijtuigenverzekeraar mogelijk geen ORSA uitvoeren omdat er veel minder verkeer is als mensen gedwongen vanuit huis werken en er dus minder claims binnenkomen. Ook kan de startpositie van de dekkingsgraad dan wel solvabiliteit van invloed zijn. Een pensioenfonds respectievelijk verzekeraar die voor deze ratio’s dichter bij het wettelijke vereiste zit, zal eerder geneigd zijn een ERB/ORSA uit te voeren.

Een oefen-ERB?
Mede gezien de veranderende wereld is het ook te adviseren om na te denken om te ‘oefenen’ met een ERB. In dit geval hoeft deze ‘oefen-ERB’ niet naar DNB verzonden te worden. Het gaat hierbij om het leereffect voor het bestuur en om de begrippen en processtappen te doorleven, zodat het papier tot leven komt. De sleutelfunctiehouder risicobeheer kan dit proces opzetten en voorbereiden voor het bestuur. Heeft u nagedacht over een oefen-ERB gezien de volatiliteit in de wereld?

In het volgend hoofdstuk een retrospectieve risicoanalyse voor de sleutelfunctiehouder risicobeheer en dagelijks bestuur (DB). Welke risico’s heeft u meegenomen tijdens deze crisis?

 

 

 

3: Retrospectieve risicoanalyse

Managementsamenvatting

Waarom is dit hoofdstuk er? (doel en aanleiding)
De coronacrisis roept de vraag op: Welke risico’s brengt dit met zich mee voor een pensioenfonds? Dit hoofdstuk geeft een niet limitatieve checklist, suggesties voor beheersmaatregelen en een perspectief op kansen.

Wat heeft het bestuur eraan?
Aan de hand van de checklist kan het bestuur bepalen in hoeverre alle relevante risico’s in beeld zijn en of deze, gezien de (mogelijke) impact en het gewenste risicoprofiel, voldoende worden beheerst. Daarnaast is het voor het (dagelijks) bestuur ook van belang om de kansen te (blijven) zien en benutten. 

Waarom draagt het bij aan doelmatigheid van besturen en uw integraal risicomanagement?
Om strategische doelstellingen te realiseren in het belang van ‘de deelnemer’, dienen risico’s binnen de kaders van het gewenste risicoprofiel te worden beheerst. Tegelijkertijd dienen kansen te worden benut.

Inleiding

Deze checklist geeft een overzicht van vragen op basis waarvan de risico’s in kaart kunnen worden gebracht waarmee een pensioenfonds te maken kan krijgen als gevolg van de coronacrisis. Ook bevat de checklist ter inspiratie een niet limitatief overzicht van (beheers)maatregelen om de effecten van eventuele risico’s te mitigeren. Waar risico’s ontstaan zijn er ook altijd kansen om te benutten, daarom sluit deze checklist af met een overzicht van kansen als gevolg van COVID-19. Blijf denken in kansen en rendement!

 A. Gezondheidsrisico’s

Het risico dat bestuurders, medewerkers (binnen en buiten het fonds) of hun familieleden worden getroffen door ziekte of andere fysieke ongemakken waardoor de continuïteit van processen onder druk komen te staan.

Voorbeeld mitigerende maatregelen

Onderstaand ter inspiratie een niet limitatieve lijst met mitigerende maatregelen:

  • Inventariseren welke medewerkers/bestuurders getroffen zijn door het Corona virus.
  • Contact momenten inplannen (week start, dag start of koffiemoment).
  • Medewerkers/bestuurders mentale ondersteuning aanbieden tijdens deze periode van crisis die past binnen de cultuur van het fonds.
  • Medewerkers/bestuurders aanbieden om apparatuur van kantoor, thuis te gebruiken.
  • Medewerkers/bestuurders budget beschikbaar stellen om thuis de werkplek conform ARBO in te richten.

 B. Continuïteitsrisico’s

Het risico dat key persons dan wel kritische (uitbestede) bedrijfsprocessen uitvallen waardoor de continuïteit van de organisatie niet is gewaarborgd en de reputatie onder druk komt te staan.

Voorbeeld mitigerende maatregelen

Onderstaand ter inspiratie een niet limitatieve lijst met mitigerende maatregelen:

  • Creëer in deze tijd geen theoretische werkelijkheid en sta als eerste- en tweede lijn, schouder aan schouder! Anders kunnen besluiten te lang duren en dat kan niet de bedoeling zijn.
  • Frequent overleg van bestuur en RvT/VO/VC samen.
  • Helder vastleggen van de afspraken over besluitvorming en communicatie naar stakeholders.
  • Het vastleggen van de voorwaarden voor het kunnen terugkeren naar ‘normale’ besturing. Wanneer wordt het crisisteam weer opgeheven?
  • Inzicht in vervangers van bestuurders en key persons in het geval deze langdurig afwezig zijn.
  • Inventariseren of kritische bedrijfsprocessen en systemen kunnen worden uitgevoerd (door uitbestedingspartij).
  • Onderzoeken of bij uitbestedingspartij daarnaast afdoende maatregelen zijn genomen om de dienstverlening (inclusief onderuitbesteding) te waarborgen voor een langere periode.
  • Scenario- en risicoanalyse om de impact van financiële en niet-financiële risico’s te modelleren en analyseren. Op basis van impact en waarschijnlijkheid concluderen van mitigerende maatregelen (voor de beleidscyclus 2021).
  • Evaluatie van crisisaanpak in het bestuur inplannen.

 C. Financiële risico’s

Het risico dat de financiële positie van het pensioenfonds wordt aangetast waardoor verplichtingen niet meer kunnen worden nagekomen dan wel derde partijen het vertrouwen in het fonds verliezen.

Voorbeeld mitigerende maatregelen

Onderstaand ter inspiratie een niet limitatieve lijst met mitigerende maatregelen:

  • Monitoring betalingsgedrag van premies door werkgevers en deelnemers en de impact van corona op de sector als geheel.
  • Verscherpte monitoring kredietratings en rente- en valutakoersen.
  • Vastleggen mandaten en draaiboeken bij de inzet van maatregelen door crisisteam.
  • Veel acties zijn opgenomen in het crisisplan. Bijvoorbeeld de richtlijnen ten aanzien van rebalancing en beleggingsbeslissingen.
  • Maak gebruik van scenarioanalyses om de impact van financiële risico’s te modelleren. Op basis van impact en waarschijnlijkheid concluderen van mitigerende maatregelen. Van belang is daarbij de onderliggende assumpties in de bestaande stress-tests te evalueren op passendheid in deze crisis (is bijvoorbeeld de marktliquiditeit en de kosten voor eventuele liquidatie van middelen voldoende realistisch ingeschat gegeven wat het fonds nu weet?).

 D. Externe (crisis) communicatie risico’s

Het risico dat de externe (crisis) communicatie onvoldoende is ingericht waardoor belanghebbenden onvoldoende zijn geïnformeerd en het pensioenfonds reputatieschade kan oplopen.

Voorbeeld mitigerende maatregelen

Onderstaand ter inspiratie een niet limitatieve lijst met mitigerende maatregelen:

  • Geef belanghebbenden via een nieuwsbrief, website en jaarverslag inzicht in hoe het fonds omgaat met de gevolgen van de coronacrisis.
  • Roep belanghebbenden op om bij vragen/klachten contact op te nemen.
  • Bepaal een communicatiestrategie per stakeholder.
  • Onderzoek mogelijkheden om liefdadigheidsinitiatieven te ondersteunen.
  • Adequaat beheer van kritische processen.
  • Adequate crisiscommunicatie ingericht naar alle stakeholders.

 E. IT risico’s

Het risico dat de IT-infrastructuur onvoldoende ingericht/ondersteunend is om continuïteit te waarborgen dan wel dat de informatiebeveiliging niet kan worden gewaarborgd.

Voorbeeld mitigerende maatregelen

Onderstaand ter inspiratie een niet limitatieve lijst met mitigerende maatregelen:

  • Inventariseren of de bestuurders, medewerkers bestuursbureau en de uitvoerders/adviseurs thuis kunnen inloggen via een beveiligde verbinding op het netwerk van het pensioenfonds (indien nodig).
  • (Blijven) Communiceren van de interne richtlijnen m.b.t. informatiebeveiliging aan medewerkers en het melden van mogelijke oneffenheden (datalekken) mogelijk maken zonder consequenties.
  • Afspreken dat delen van documenten via videoconferencing systemen niet hoeft, rekening houdend met privacygevoelige gegevens.
  • Zaken gewoon mailen via de vertrouwde kanalen, waar nodig met encryptie van het mailverkeer.

F. Compliance risico’s

Het risico dat geldende wet- en regelgeving (inclusief sector guidance) niet opgevolgd wordt en men hierdoor in overtreding is met deze geldende wet- en/of regelgeving.

Voorbeeld mitigerende maatregelen

Onderstaand ter inspiratie een niet limitatieve lijst met mitigerende maatregelen:

  • Contact houden met toezichthouders.
  • Analyseren rapportagekalender in relatie tot financiële processen om te bepalen voor welke rapportages in een thuiswerksituatie de tijdslijnen onder druk staan.

En dan als laatst nog een formeel juridisch compliance punt van aandacht als het gaat om de statuten en bevoegdheden van de crisiscommissie.

Statuten en bevoegdheden: besluitvorming in geval van een pandemie
Wat staat er in uw statuten als het gaat om de bevoegdheden van het bestuur in geval van een disruptie van normale bedrijfsvoering? Bijvoorbeeld in geval van een pandemie. Aangezien de Wet bestuur en toezicht rechtspersonen nog niet in werking is getreden, kan het voorkomen dat in de statuten geen regeling ten aanzien van besturen in geval van belet of ontstentenis is opgenomen. Vaak is een crisiscommissie niet opgenomen als een formele commissie van het bestuur. Deze is nu in het leven geroepen om te komen tot besluitvorming of richting te geven ten tijde van een crisis. Essentiële vragen die beantwoord moeten worden zijn: Is besluitvorming mogelijk indien een groot deel van het bestuur is getroffen door een pandemie? Zijn er mogelijkheden tot digitale vergadering en besluitvorming opgenomen in de statuten? Is het mogelijk een crisiscommissie te benoemen? Welk mandaat heeft deze commissie in geval van een pandemie? Wie nemen deel in de commissie? En hoe houden ze het bestuur op de hoogte? Het is raadzaam om naar uw statuten te kijken of deze aanpassing behoeven.

“…besturen gaat juist om ook de kansen te zien én om
een gedegen afweging tussen risico en rendement te
maken in de besluitvorming…”

 

Kansen

Omdat elke crisis in de regel ook tot kansen leidt hebben wij hierna een overzicht opgenomen van deze potentiële kansen, een niet limitatieve opsomming: 

Er écht zijn voor de (gewezen) deelnemers, pensioengerechtigden en werkgever(s) en hun vragen

Indien het fonds aan de (gewezen) deelnemers, pensioengerechtigden en werkgever(s) kan laten zien dat ze de dienstverlening en de financiën op orde hebben in deze periode van crisis leidt dit tot een toename in vertrouwen. Van belang is dat hun vragen werkgevers juist nu tijdig en begrijpelijk worden beantwoord. Wat doet het pensioenfonds om de binding met (gewezen) deelnemers, pensioengerechtigden en werkgevers te versterken? 

Goed werkgeverschap: aandacht voor de gezondheid van werknemers en balans werk-privé

Het goed managen van de crisis en daarbij aandacht hebben voor de belevingswereld van werknemers heeft positieve effecten voor de medewerkerstevredenheid. Daarbij biedt deze thuiswerksituatie ook ruimte om te bekijken welke processen efficiënt vanuit huis worden uitgevoerd en voor welke processen fysieke interactie is vereist. Dit biedt mogelijkheden om het thuiswerkbeleid beter af te stemmen op de behoefte van de werknemers, waarbij de belangen van het pensioenfonds worden meegewogen, ook naar de toekomst toe.

Loskomen van de ‘waan van de dag’ en reflecteren op effecten en transformaties in relatie tot strategie en verandervermogen

In crisistijd moeten vele brandjes worden geblust. Dit vergt maatwerk in besluitvorming. Dit kan ook vertraging opleveren voor geplande werkzaamheden. Aan de andere kant zorgt een crisis dat bepaalde gewoontes en manieren tijdelijk maar ook langduriger kunnen veranderen. Welke effecten en transformaties dient het pensioenfonds in beeld te hebben? Hoe speelt de strategie van het pensioenfonds daarop in en geeft de strategie houvast in deze onzekerheid? Heeft het pensioenfonds voldoende verandervermogen om op deze effecten en transformaties in te spelen?

Gebruik het strategisch beleid om keuzes bewust en weloverwogen te maken. Benut de countervailing power van de sleutelfunctiehouder risicobeheer die niet als de eerste lijn in de frontlinie staat en daardoor vanuit een ander perspectief naar de situatie kan kijken en reflectie kan toevoegen in de besluitvorming door het bestuur. Benut de crisis op een later moment als leerkans door de strategie en het verandervermogen te evalueren.

ESG, IT, business continuity- en crisismanagement en privacybescherming nog meer inzetten als ‘enabler’ van strategische doelstellingen
Het (deels) stilleggen van economische activiteit heeft nadelige effecten, behalve voor het milieu. Het besef dat transformaties in de economie nodig zijn voor milieu en klimaat wakkert aan. Pensioenfondsen kunnen onder andere met ESG-beleid in het vermogensbeheer nog meer de toon zetten en aansturen op een economie die naast financieel rendement ook waarde toevoegt aan de leefomgeving.

Pensioenfondsen kunnen het bedrijfsleven laten weten dat het goed is om tijdelijk geen dividend uit te keren. Indien het pensioenfonds ook in vastgoed belegt, kan worden overwogen om bij vastgoedbeheerders aan te dringen op coulance wanneer huurders de huur niet tijdig kunnen betalen. Hiermee kan een bijdrage worden geleverd aan het verzachten van de economische impact op de maatschappij en het versterken van het herstelvermogen van particulieren en het bedrijfsleven.

De thuiswerksituatie biedt mogelijkheden om bepaalde IT-processen te verbeteren omdat dit noodzakelijk is om überhaupt thuis te kunnen werken dan wel de informatiebeveiliging te waarborgen. Deze verbeteringen betalen zich ook naar de toekomst toe uit. De coronacrisis lijkt ook de ontwikkeling van Artificial Intelligence (AI) te kunnen versnellen. Welke toepassingen van AI bieden toegevoegde waarde in de pensioensector?

Ook biedt de crisis de mogelijkheid om business continuity- en crisisplannen verder te rationaliseren daar de crisis inzicht biedt in wat echt belangrijk is in relatie tot bedrijfscontinuïteit. Het crisisplan verbreden naar ook niet-financiële zaken en aan laten sluiten op een BCM-plan.

Door bijvoorbeeld de inzet van ‘tracking-apps’ om grip te krijgen op de verspreiding van het corona virus en door de privacy issues bij applicaties voor videoconferencing staat privacybescherming verscherpt onder de aandacht. Pensioenfondsen die hun privacybescherming goed op orde hebben kunnen hiermee het vertrouwen van hun deelnemers vergroten.

Als aangegeven is deze checklist bedoeld om retrospectief te kijken naar uw eigen risicoanalyse. In deze retrospectiviteit is het ook aan te raden om naar uw crisiscommunicatie te kijken. Heeft het effect gehad? Heeft u voldoende oog gehad voor alle stakeholders?

4: Crisiscommunicatie in retroperspectief bezien

Managementsamenvatting

Waarom is dit hoofdstuk er? (doel en aanleiding)
De coronacrisis geeft veel onzekerheid, ook voor diverse stakeholders van het pensioenfonds. Goede crisiscommunicatie kan helpen om vertrouwen en verbinding met stakeholders te versterken. Doel van dit hoofdstuk is concrete handvatten aan te reiken voor (het evalueren van de effectiviteit van) de crisiscommunicatie. 

Wat heeft het bestuur eraan?
Adequate crisiscommunicatie geeft het pensioenfondsbestuur de mogelijkheid om de reputatie te versterken. Dit helpt het bestuur om te evalueren of het pensioenfonds de crisis communicatie richting diverse stakeholders al adequaat heeft ingericht.

Waarom draagt het bij aan doelmatigheid van besturen en uw integraal risicomanagement?
De mogelijkheid om vertrouwen van en binding met de (uitkeringsgerechtigde) deelnemers en andere stakeholders te versterken en om beheerst en bewust te begrijpen welke risico’s u heeft genomen.

Goede communicatie is een essentieel onderdeel van risicomanagement

De coronacrisis heeft een grote impact op de bedrijfsvoering van vrijwel alle organisaties, ook pensioenfondsen. Communicatie is altijd al een belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering, zowel intern als extern. Juist in een ongewisse periode als nu tijdens de coronacrisis is het essentieel om de lijnen open te houden met uw klanten/deelnemers, maar ook met uw medewerkers. Een goed doordachte aanpak kan niet alleen leiden tot tevredenheid bij deelnemers en motivatie onder medewerkers, maar ook tot onderscheidend vermogen van de organisatie als geheel. En dat laatste versterkt weer de betrokkenheid van zowel deelnemers en gepensioneerden als medewerkers.

“…een goed doordachte aanpak kan niet alleen leiden tot tevredenheid bij deelnemers en motivatie onder
medewerkers, maar ook tot onderscheidend vermogen
van de organisatie als geheel…”

Externe communicatie

Bij externe communicatie kan men primair denken aan deelnemers. Maar ook leveranciers, uitbestedingspartijen, partners (bijv. in de keten) en toezichthouders zijn belangrijke stakeholders om op de hoogte te houden. Een goed communicatiebeleid kent een gedetailleerde opsomming van alle doelgroepen/stakeholders van het fonds, en de middelen om met hen te communiceren. In een communicatiebeleid horen ook communicatiedoelen en kernboodschappen te staan. Maar het is verstandig om in deze bijzondere omstandigheden nog eens goed naar die boodschappen te kijken. Het lijkt waarschijnlijk dat de boodschappen moeten worden aangescherpt, rekening houdend met de huidige onvoorziene omstandigheden. Leidend daarbij is dat het belang van uw deelnemer centraal staat.

In ieder geval is het belangrijk om uw deelnemers en andere relevante externe doelgroepen nu regelmatig open en eerlijk te informeren over de stand van zaken binnen uw fonds en uitvoeringsorganisatie. Dat geeft vertrouwen en rust. Ook als de vooruitzichten ongunstig zijn, hebben mensen daar begrip voor. Nu informatie achterhouden kan leiden tot een vertrouwenskloof (risico).

Het ligt voor de hand om in eerste instantie gebruik te maken van de bestaande communicatiekanalen, zoals website, nieuwsbrief etc. Maar voor externe communicatie onder bijzondere omstandigheden mag ook best gebruik worden gemaakt van ongebruikelijke communicatiekanalen/momenten. Dat is maatwerk, waarbij geldt dat goed moet worden nagedacht hoe een specifieke doelgroep het beste effectief kan worden bereikt. Voorbeeld: organiseren van webinars e.d.

Interne communicatie

Voor alle werknemers – vast of flexibel, en bij grote of kleine fondsen – geldt dat dit een hele spannende en ongewisse periode is. Zekerheden wankelen, het ene doemscenario maakt plaats voor het volgende. In zo’n periode is het heel belangrijk om als bestuur en/of werkgever zoveel als mogelijk rust te creëren, hoe lastig dat soms ook is. Ook daar speelt communicatie een belangrijke rol. Het is essentieel dat medewerkers voortdurend op de hoogte worden gehouden van de stand van zaken binnen de organisatie. Probeer daarbij geen zaken achter te houden, mensen zijn niet gek. Maak zaken ook niet mooier dan ze zijn. Eerlijke en realistische informatie is waar u uw medewerkers en deelnemers onder de huidige omstandigheden (en eigenlijk altijd) het beste mee helpt. Men zal de openheid en realiteitszin waarderen, wat zich vertaalt in extra motivatie en betrokkenheid. Juist onder moeilijke omstandigheden is het belangrijk dat iedereen zijn of haar steentje bijdraagt. Dat kan ook wanneer regulier werk is weggevallen en medewerkers anders/elders waarde toevoegen. Ook dat heeft per saldo een positief effect op de organisatie en op de motivatie van de medewerkers.

Net als bij externe communicatie ligt het voor de hand om ook hier gebruik te maken van de bestaande communicatiekanalen. Gelukkig beschikken de meeste fondsen al over een digitale infrastructuur, waardoor periodieke (zo nodig dagelijkse) updates vrij eenvoudig kunnen worden georganiseerd. Belangrijk is het om medewerkers/bestuurders ook nadrukkelijk uit te nodigen om met ideeën/oplossingen te komen. Niet zelden ontstaan op uitvoeringsniveau praktische oplossingen. Het is belangrijk om die boven tafel
te krijgen.

Media/crisiscommunicatie

Afhankelijk van de sector of de omvang van het fonds kan het zijn dat er juist in deze periode vragen binnenkomen van media/journalisten. In veel organisaties leiden persvragen doorgaans niet tot grote vreugde. Afwimpelen of ‘geen commentaar’ kunnen echter leiden tot negatieve beeldvorming, en dat is helemaal niet nodig. Dit risico kan eenvoudig worden omgebogen naar een kans.

Als u de bedrijfsvoering, uiteraard naar omstandigheden, op orde hebt, biedt dit een goede kans om inzicht te geven in de stand van zaken. Dit kan een positief effect hebben naar zowel deelnemers als medewerkers. Hanteer daarbij de volgende algemene richtlijnen:

Resumé

Relevant zijn als pensioenfondsbestuurder is een basisvoorwaarde in deze tijden van besturen in crisistijd, zoals wij in het begin van dit whitepaper hebben aangegeven. De dilemma’s die in een crisistijd karakteriserend zijn, zijn uitdagend. Uw leiderschap, ongeacht de rol of portefeuille, is dan cruciaal. Neem dus als bestuurder gevraagd en ongevraagd de navigerende rol, vanuit uw verantwoordelijkheid, door actief te luisteren en een aantal zaken vanuit verschillende perspectieven weer te geven. Bij dit leiderschap hoort ook om te leren en retrospectief naar besluiten te kijken. Uw leer- en verandervermogen is cruciaal! Wat is uw Attitude Quotiënt, AQ?

Onze vijf publicaties de komende maanden

Eerder deze maand publiceerden wij een persoonlijke brief aan de sleutelfunctiehouder risicobeheer. Deze vindt u op de kennispagina van onze site en is te downloaden via: https://aethiqs.nl/de-navigerende-pensioenfonds-cro/

 

Onze vijf detailpublicaties de komende maanden, voor u als fondsbestuurder

U dient ook te navigeren in deze tijd en tijdens de revalidatiefase na de crisis.
Bent u hier klaar voor? Wij wensen u veel relevantie en delen graag onze kennis met u.

Meer relevante kennis?

Volgt u onze kennispagina op onze site www.AethiQs.nl/kennis/ al? Daar staan meerdere artikelen en blogs.

Disclaimer
Hoewel deze uitgave met grote zorgvuldigheid is samengesteld, aanvaarden AethiQs B.V. en alle andere entiteiten, samenwerkingsverbanden, personen en praktijken die handelen onder de naam ‘AethiQs’, geen enkele aansprakelijkheid voor de gevolgen van het gebruik van de informatie uit deze uitgave zonder hun medewerking. De aangeboden informatie is bedoeld ter algemene informatie en kan niet worden beschouwd als advies. Indien in dit document wordt verwezen naar een mannelijke vorm, kan het net zo goed een vrouwelijk verwijzing zijn. Niets uit deze uitgave mag zonder akkoord van de schrijver en AethiQs worden gebruikt, gedeeld of gekopieerd voor andere doeleinden.

© Alle rechten voorbehouden aan AethiQs. April 2020.

Hulp nodig? Chat met ons