Visie op Medezeggenschapsraden

Als lid van de medezeggenschapsraad, het ik-perspectief

Kernwoorden die hierbij een rol spelen zijn: kennis, vaardigheid, inzicht en achterban
Vragen die een rol kunnen spel zijn: Kunt u uw rol goed invullen? Kunt u uw rol toetsen aan een uitgangspunt, wettelijk en/of eigen visie. Hoe past uw eigen integriteit in de besluiten van de organisatie en het samenwerken met de Bestuurder?

Als (nieuw) lid van de medezeggenschapsraad, is het altijd van belang om goed voor ogen te houden, waarom u in deze rol zit. U heeft uw achterban een belofte gedaan! Het hebben van specifieke kennis en vaardigheden aan tafel is een toegevoegde waarde voor het proces (advies of instemming). Daarbij is van belang dat u als lid, echt begrijpt wat uw rol is, welke kennis u heeft en welke kennis u nodig heeft om uw rol goed uit te kunnen oefenen. Ook wat uw eigen cirkel van beïnvloeding (op wie en wat kunt u invloed op uitoefenen) is en wanneer u moet terugvallen op uw andere leden. Dit inzicht hebben is essentieel voor het samenspel binnen de totale Raad. Eigen mening is cruciaal en samen komen tot een gedragen gezamenlijke mening belangrijker, zonder dat het ten koste gaat van uw integriteit! Vertegenwoordiging van de achterban houdt in dat u zichtbaar moet zijn, u moet weten wat er speelt. Een aantal voorbeelden: wat is de (financiële) positie van de onderneming? Hoe ver kunt u gaan bij de Bestuurder of vertegenwoordigers van de werkgever, wat zijn de grenzen? Het is tevens essentieel dat u op de hoogte bent van de inhoudelijke thema’s, zonder dat u een expert op een bepaald terrein bent. U moet uw eigen mening kunnen vormen, als ook het belang van anderen kunnen begrijpen en kunnen inleven in anderen. Als u weet wat er speelt en inhoudelijk goed op de hoogte bent kunt u uzelf goed positioneren en uw rol goed uitoefenen. Wees geïnformeerd en goed voorbereid! Waar staat u in dit proces?

Alle leden samen als Raad, het wij-perspectief

Kernwoorden die hierbij een rol spelen zijn: kennis, vaardigheid, inzicht en achterban
Vragen die een rol kunnen spelen zijn: Zijn wij als Raad wel effectief? Kunnen wij als Raad terugvallen op een gezamenlijke visie en jaarplan? Begrijpen wij als Raad wat onze rechten en plichten zijn? In het wij-perspectief komen alle ik-perspectieven samen. Het is de optelsom van alle individuele leden in de Raad. Essentieel is het om een gezamenlijk doel en jaarplan te hebben. Wat moet er op de agenda staan met de Bestuurder. Bepaal deze zelf en laat u niet alleen maar leiden door wat de Bestuurder op de agenda zet. Wat is uw eigen visie, wat vindt de Raad belangrijk en nog belangrijker wat zouden de werknemers op de jaarplanning willen hebben? Heeft u een eigen, gedragen en besproken beleidsplan als medezeggenschapraad? Wat zijn de speerpunten die u als Raad hanteert en houdt u hierbij ook rekening met andere belangen en duurzame inzetbaarheid van alle personeelsleden? Het goed georganiseerd zijn als Raad zal bijdragen aan uw succes. Het hebben van een aantal commissies die zich speciaal richten op een paar thema’s is hierbij van groot belang. U kunt dan ook de diepte ingaan met een aantal onderwerpen. Uiteraard moet hierna de volledige Raad wel weer worden aangehaakt, zodat de volledige Raad weer op de hoogte is van alle dossiers die lopen en spelen.

In onze visie is het daarom van belang om duidelijke afspraken te maken over terugkoppeling. Kies een persoon uit de Raad die affiniteit heeft met een thema (denk dan aan: pensioen, duurzame inzet van personeel, privacy, strategie, financiën, etc..). Hiernaast is het essentieel om verder te kijken en te luisteren dan het eerste bericht dat ontvangen wordt. Goed luisteren is essentieel om constructief samen te werken en open te staan voor voorgenomen besluiten, ook al klinkt het in eerste instantie minder aantrekkelijk. Luister naar de argumenten en zorg ervoor dat de juiste beweegredenen op tafel komen, zodat u een goede afweging kunt maken, als Raad. Durf te vragen om meer uitleg c.q. berekeningen indien nodig en zorg ook dat u voldoende tijd inruimt indien vraagstukken complex zijn of complex gemaakt worden. Dit is ook een indirecte boodschap aan de werkgever, geef u medezeggenschapsraad de ruimte en tijd. Dit zal de besluitvorming alleen maar versterken en ook de latere implementatie van de besluiten. Hoe organiseert dit samenspel tussen diepgang, procesgang en terugkoppeling?

Het proces van samenwerken met de Bestuurder van de organisatie, het samenwerkingsperspectief

Kernwoorden die hierbij een rol spelen zijn: kennis, vaardigheid, inzicht en achterban
Vragen die een rol kunnen spel zijn: Werken wij als Raad op een goede manier samen, zodat er geen informatieachterstand is? Kunnen wij onze achterban recht in de ogen blijven aankijken, als het gaat om besluitvorming? Hebben wij alle informatie om een advies te kunnen geven? Werken wij met een zogenoemd meedenkmodel of vechtmodel met de Bestuurder?

Als Raad samenwerken met de Bestuurder is natuurlijk een gegeven. Wat echter niks zegt over de wijze van samenwerken of de relatie van de Raad met de Bestuurder. Het evalueren en vooruitblikken met de Bestuurder kan aan krachtige vorm zijn van samenwerken. Immers de momenten van dat de Raad en de Bestuurder elkaar spreken volgen vaak een jaarplanning. Terwijl er wellicht andere, belangrijkere zaken kunnen spelen. Het is dan van essentieel belang om elkaar te vinden vanuit de relatie, rekening houdend met elkaars verantwoordelijkheden en belangen. Er kunnen verschillende belangen zijn en dan is het cruciaal om het einddoel voor ogen te hebben en te houden. Kijk nog eens naar de uitgangspunten en randvoorwaarden die besproken zijn tussen de Raad en de Bestuurder. Heeft u al uitgesproken naar elkaar hoe u wilt samenwerken met de Bestuurder? Bent u het eens over de uitgangspunten en randvoorwaarden die zijn gesteld? Welk rapportcijfer zou u de samenwerking met uw Bestuurder geven en wat zou er eventueel anders kunnen? Wederom rekening houdend met elkaars verantwoordelijkheden.

In onze visie raden wij medezeggenschapsraden aan om deze drie perspectieven goed te bespreken en te reflecteren. Of u nu als Raad al langer met elkaar samenwerkt en ook als u net in uw rol bent aangesteld door uw achterban.

1. Ik perspectief, als individueel lid
2. Wij perspectief, als totale Raad
3. Samenwerkingsperspectief, als Raad in samenwerking met de Bestuurder

Wat is uw ambitie voor deze drie perspectieven?

Over Hallo OR!

Hallo OR! Is een merk van het adviesbureau AethiQs. Wij begeleiden medezeggenschapsraden op verschillende thema’s en bij verschillende vragen. Wij begeleiden, geven toelichting, geven (online) trainingen, klankborden met uw OR zodra de werkgever het voornemen heeft om iets aan de arbeidsvoorwaarden of organisatie te wijzigen. Wij geven toelichting op instemmingsverzoeken, op het pensioendossier of transitieplan, en reviewen gemaakte berekeningen door externe adviseurs. Allemaal met één doel: zodat u uw verhaal kunt vertellen aan uw achterban. Wij staan naast u, zonder gedoe! 

Meer willen weten? Neem dan contact op met uw vaste contactpersoon binnen AethiQs of mail naar:

Disclaimer
Hoewel deze uitgave met grote zorgvuldigheid is samengesteld, aanvaarden AethiQs B.V. en alle andere entiteiten, merken, handelsnamen, samenwerkingsverbanden, personen en praktijken die handelen namens en onder de naam ‘AethiQs’, geen enkele aansprakelijkheid voor de gevolgen van het gebruik van de informatie uit deze uitgave zonder hun medewerking. De aangeboden informatie is bedoeld ter algemene informatie en kan niet worden beschouwd als advies. Indien in dit document wordt verwezen naar een mannelijke vorm, kan het net zo goed een vrouwelijk verwijzing zijn. Niets uit deze uitgave mag zonder akkoord van de schrijver en AethiQs worden gebruikt, gedeeld of gekopieerd voor andere doeleinden.

© Alle rechten voorbehouden aan AethiQs. Augustus 2020.